Üretim sistemi en basit tanımıyla hammadde,makineler,tesisler,teknoloji gibi girdileri ürün ve hizmete dönüştüren sistemlerdir.Girdilerin çıktı haline dönüştürülme  süreci boyunca birçok kayıplar meydana gelmektedir.Girdi,çıktı süresi ve kayıplar maliyetleri arttırarak rekabet avantajını azaltmakta ya da yok etmektedir

1920 yılına kadar dünyada emek-yoğun üretim yöntemi uygulanmıştır. Bu  yöntemde,çok iyi eğitilmiş işçiler kullanılır; basit ve çok amaçlı araç, gereçler ile tüketicinin isteğine göre her tür üretim gerçekleştirilirdi.

1920 yılından sonra ise Henry Ford ve Alfred Sloan yığın (kitle) üretim yöntemini geliştirdiler Yığın üretim metodu; belirli konularda yetişmiş profesyonellerin dizaynı ile vasıfsız veya az vasıflı işçi kullanarak ,pahalı ve tek amaçlı makinelerle üretim yapan bir sistemdi,çok fazla miktarlarda üretim söz konusu idi.Kitle üretimi sonucunda Birleşik Devletler kısa sürede dünya ekonomisine hakim olmuştur.

 

II.Dünya Savaşından sonra, Japonya ‘da Toyota Motor İşletmesinden Eiji Toyoda ve Taiiclıi Ohno yalın üretim kavramına öncülük ettiler: Diğer Japon şirket ve endüstrilerinin de bu olağanüstü sistemi kopya etmeleri üzerine Japonya, kısa zamanda bugünkü ekonomik üstünlüğüne ulaştı.Bu sistemde ilk ustalaşan şirketler Japonya ‘da toplanmıştır.Sonrasında Yalın üretim, Japonların himayesi altında Kuzey Amerika ve Batı Avrupa ‘da  da yayılmaya başlamıştır.

1980’li yıllardan itibaren dünya genelinde, sanayide yalın üretim sistemine geçiş için yoğun çalışmalar devam etmektedir.

YALIN ÜRETİM SİSTEMİ

1. 1. Yalın Üretimin Tanımı

            Yalın düşüncenin temel amacı organizasyonlar, teknolojiler ve sabit kıymetler üzerinde odaklanmak yerine, ürün üstüne odaklanarak, kaynakları ürünü etkileyecek çalışmalara kaydırmaktır. Buna bağlı olarak yalın üretim aşağıdaki şekilde tanımlanabilir:

Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok,işçilik, geliştirme süreci , üretim alanı, fire , müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği ideal bir üretim sistemidir.( John Krafchik)

Bir başka tanıma göre yalın üretim, üre­time devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmaktır. ( Shigeo Shingo)

Yalın  üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim,  müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.

Kısacası yalın üretim: “en az kaynakla, en kısa za­manda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanıp na­sıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur.

1. 2. Yalın Üretimin Genel Özellikleri

Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde imalat için ileri doğru önemli bir sıçrama adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur.

Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makineler kullanılır.

Yalın üretim sisteminde, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için üst kademe yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar herkesin çalışması bir bütün olarak birleştirilir.Başka bir deyişle yalın üretim,  insanların çalışma şeklini değiştirir.

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde, bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir.Yalın üretim, bu özelliği ile de insanların çalışma şeklini değiştirmektedir.

Yalın üretimin ana amaçlarından biri, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağısındaki kişilere kadar yaymaktır. Yani sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu da, çalışanların kendi çalışmalarını kontrol edebilme özgürlüğü anlamına gelir,  ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini de ortaya çıkarabilir.

Yalın üretim, kesin olarak “kusursuzluğu” hedef almıştır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır hata ile imalat , sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi hedefler “kusursuzluk” hedefinin alt hedefleridir. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.

Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar:

1-Proje yöneticisi,

2-Ekip çalışması,

3-Bilgi kültürü,

4-Tedarikçilerle entegrasyon,

5-Eşzamanlı mühendislik ve

6- Tüketici oryantasyonudur.

Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tedarikçilerle entegrasyon faktörleri,yalın üretim kavramını kendisine alternatif olan daha az rekabetçi Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir

Bu 6 başarı faktörünü uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının  temelinde, kalitenin anlamını ve sistemini değiştiren “Toplam Kalite Kontrol Sistemi” bulunur. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin temel taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.

            1.3. Yalın Üretimin Doğuşu ve Tarihsel Gelişimi

 

 Günümüzde “yalın üretim” diye adlandırdığımız üretin ve yönetim sisteminin temelleri 1950’lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır.  Bu ikili, Eiji Toyoda’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin de ışığında, Ford’un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği “kitle üretim” sis­teminin Japonya için hiç de uygun olmadı­ğına karar verirler, ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar.

            1.3.1. Ford Üretim Sisteminin Durumu

       Taiichi Ohno, 1950'de Ford'un Detroit'teki Rouge fabrikasını ziyaret ettiğinde, hem fabrikanın Japonya'nın sıkışık ortamında asla sağlanamayacak olan büyüklüğü, hem de zararının boyutları karşısında hayrete düştü. 1980'lerde bile, otomobil fabrikaları, fabrika alanının % 20'sini ve çalışma saatlerinin % 25'ini hataları düzeltmeye ayıran eski üretim sisteminde çalışıyorlardı. Ohno montaj işçilerinin, hatalarını bulmak ve düzeltmekle sorumlu uzmanlardan çok daha alt konumda olduklarını fark etti.

 

            İkilinin saptamaları özetle şöyledir: Kitle üretiminde, her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda, bonkörce kullanılıp, üretim pek çok gereksizlik ya da israf (Japonca’da “muda”) içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani, gerek maki­nalar gerekse işçilerin, çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, tek bir işe/operasyona “adanmış” olma­larıdır. Hatta, makinalar özellikle bu tür bir a­danmışlık sağlayacak şekilde tasarlanmışlardır.Kitle (yığın) üretiminin bu  yaklaşımı,  bir yandan üretim fak­törlerinin gereksiz yere “kitlesel” boyutta, gereksiz yere  kullanılmalarına yol açmakta;bir yandan da çok büyük fabrika mekanlarında, binlerce işçi ve pahalı makina, aynı işlemi aylarca, hatta yıllarca sür­dürmektedir.Öte yandan aynı yaklaşım, üretime aşırı bir katılık ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğe set çekmektedir.Kitle üretiminde işçiler birer “el gücü” olarak algılanıp, beyin güçleri üreti­min iyileştirmesine kanalize edilmemekte ve en kötüsü, birer “değiş­ken maliyet” olarak görülüp, işlerin kötü gitti­ği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuçta, üretim faktörlerinin potansiyellerinden  yeterince yararlanılamamaktadır.

 

 İkilinin gözlemlediği diğer bir önemli nokta da şudur: Üretimdeki aşırı “adanmışlık” ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine geçebilme için gerekli ayarlamalar (setup) çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük “lot” üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük “lot” üretimin en önemli yan etkisi ise, işlenmekte  olan ürün stoğunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır. Ford ‘da tek bir üretim bantında belli bir süre boyunca bir tek ürün / ara ürün, örneğin 500,000 adet sağ kapı paneli basılıp, bu ürünler / ara ürünler son montaj için gerekli olana kadar stokta bekletilmekteydi.  Yüksek stok hem önemli bir maliyet kaynağı olduğu gibi, üretime bir tür “rehavet” de getirmekte ve üretimde “ka­lite”nin mutlaka yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görül­memesine neden olmaktadır. Bu rehavetin sebebi, ıskarta durumunda, ye­dekteki stoktan takviye etme şansının olmasıdır. Oysa, ıskarta ve akabinde gelen “onarım” bir yandan maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da müşteri memnuniyetsizliğine ve güvensizliğine yol açmakta,işletmenin itibarını zedelemektedir.

 

Toyoda ve Ohno’nun gözünde, kitle üretiminde, bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkilerinde de, fabrika-içi üretimde gözlemledikleri aynı is­raflar ve hiyerarşik yapı söz konusudur. Amerika ‘da yan sanayiye açılma İkinci Dünya Savaşı sonrasına rastlar, ancak yan sanayinin yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta ve kendilerinden sadece spesi­fikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir. Yan sa­nayilerle yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve iş­lerin iyi gitmediği dönemlerde sözleşmeler aniden feshedil­mektedir. Yani, yan sanayi firmaları da, işçi kitlesi gibi birer “değişken maliyet” olarak algılanmaktadır ve yan sanayilerle ilişkiler, “fiyatın” temel alındığı bir “pazarlık” siste­mine oturtulmuştur. Bu durum, yan sanayileri birbirlerine karşı “fiyat savaşı”  vermeye zorlamaktaydı.

 

            Toyota dehaları, sistemin bütününü incelemeleri sonucu şu yargıya varırlar: Kitle üretim sistemi, esneklikten yoksun­dur; katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır; ve “kitlesellik”, israf içermektedir.

 

Ancak , kitle üretiminin bütün bu olumsuz özellikleri o yıllarda    Amerikan endüstrisi için bir sorun yaratmamaktadır. Amerika, 1950’lerde, farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın bolca satılabileceği, çoğun­luğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardır; şirketlerde zaman içinde bü­yük sermayeler birikmiştir; ve rekabet, zorlayıcı bir etken değildir. Otomobil piyasasında sadece üç firma çekişmektedir. Dolayısıy­la, “kitlesellik” ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılan­mamakta; aşırı iş bölümüne ve her şeyin “bonkörce” kullanılmasına dayalı olan bir sistem işlemekte idi.

 

                                                                                                                                 

            1.3.2. Toyota Üretim Sisteminin Durumu  

 

1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılla­rın Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaş­malarının en büyük nedeni de, Japonya’nın  kendi koşulla­rıdır. Japon pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi ba­şına milli gelir oldukça düşüktür ve  sermaye birikimi yetersiz­dir. Pazarın küçük olmasına karşın, tek tip değil, farklı tip araç­lara talep vardır ve rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir: 1950’lerde Japonya’da aynı pazar diliminde re­kabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu. Bu koşullarda, Japon üreticileri için, “adanmış” işçi ve makineler topluluğu ile, kısıtlı tipte araçtan yılda milyon­larca üretmek söz konusu olamazdı. Tam tersine, 1950’ler Japonya’sında üreticilerin amacı, aynı anda  farklı tip araçları, hem de çok düşük sayılarda üretip, buna rağmen düşük maliyetler elde etmek;. üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullan­manın yollarını bulmaktır. Üretimi, maliyeti artırıcı tüm et­kenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmak ana amaçtır. Üstelik, Japonya’da 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika’daki gibi istenildiği zaman işten çıkarılacak, ya da sözleşmesi feshedilecek birer “değişken maliyet” olarak al­gılanmamaktadır.

 

İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, başta Toyo­ta’nın dehaları Toyoda ve fakat özellikle Ohno’nun öncülü­ğünde, adım adım ilerlenip, üretim adeta bir mikroskop altına yatırılıp titizlikle incelenerek ve geliştirile­rek, bugün “yalın üretim” diye tanımladığımız sistemin orta­ya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması sonucunu vermiştir. . Ohno çok sayıda çeşitten az miktarlarda üretebilecek şekilde hem mudalardan arınmış yalınlıkta, hem de yavaş büyüyen  bir ekonomideki düşük talepleri karşılayabilecek esneklikte bir üretim sistemi geliştirmiştir

 

Taiichi Ohno, Amerikan Modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmişti. Bu modelde az sayıda çeşitten çok miktarlarda üretilerek kar maksimizasyonuna ulaşılmaya çalışılıyordu. Üretimin yapısı çok hantaldı ve maliyetleri artırıcı çok sayıda muda (israf)  içeriyordu. Fakat 1970’lerin ortalarına kadar ekonominin hızlı bir büyüme trendi yakalamış olması ve talebin yeterliliği nedeniyle firmalar maliyetlerini fazlasıyla kurtaracak fiyatlarla ürünlerini satabiliyorlardı

 

            1940’lı yıllarda Toyota Motor Company arkasında 1 yıllık bir geçmişi bulunan tamamen marjinal bir işletmeydi. Dev Amerikan şirketlerinin doldurduğu otomobil piyasasında sesi soluğu çıkmıyordu. Toyota, büyük envanterlere gerek duymayacak bir üretim sisteminin arayışındaydı. 1950'de Ford tek bir fabrikasında günde 7000 otomobil üretirken Toyota yılda yalnızca 2685 otomobil yapıyordu.

 

Taiichi Ohno, Japonya'ya dönüşünde kendi işçilerini gruplar halinde örgütledi, yavaş yavaş montaj işçilerine araç gereç onarımı ve kalite kontrol gibi ek görevler vermeye başladı. Asıl vurgulanan takım çalışmasıydı. Amerikan fabrikalarında yalnızca ustabaşı, bandı durduran kolu çekebiliyor; sonra uzmanlar gelip günler önce yapılan hataları düzeltiyorlardı. Ohno, Toyota fabrikalarında her işçinin bandı durdurabilmesine karar verdi. Hataların önlenmesine ve sorunların üretimin ilk aşamalarından itibaren çözülmesine verilen bu önem, sonuçta görülmemiş oranda kapasite ve kalite artışı sağladı.

 

            Taiichi Ohno 1950'lerin sonunda metal kısımları preslemede ve biçimlendirmede kullanılan kalıpları değiştirmek için gereken zamanı bir günden üç dakikaya indirmeyi başardı. Kalıplar, preslerde kullanılan metal yarım şablonlardı. Metal tabaka bu şablonların arasına konuyor; presler kapanınca ortaya ön ızgara, kaput bagaj kapakları ve bir otomobilde bulunan diğer yaklaşık 300 metal aksam ortaya çıkıyordu. Kalıpları sık sık ve çabuk değiştirmek, hataların çabucak görülmesi anlamına geliyor ve böylece büyük miktarda ziyanın önüne geçiliyordu. Ohno, Ford’da olduğu gibi kalıpları değiştirme işini uzmanlara bırakmak yerine, bu iş için normal işçileri eğitti ve bir yandan işçilikten tasarruf ederken, bir yandan da işçilerin işlerini daha ilgi çekici bir hale getirmeyi başardı.

 

Sonuçta yalın üretim, Batı’da 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş olan  kitle üretimi yaklaşımını bertaraf eden ve bir anlam­da her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan,radikal bir sistem olarak ortaya çıkmıştır. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgula­yan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yak­laşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir.

1.3.3.Yalın Üretim ve Toyota   

       

            Toyota Üretim Sistemi bugün tüm dünyada başarısı kanıtlanmış bir sistemdir. Sistemin Japonya dışında kültürlerdeki uygulamaları da ilgiyle takip edilmekte ve bu konuyla ilgili sayısız akademik çalışma yapılmaktadır.Ancak başta, diğer işletmeler bu sistemle pek ilgili görünmüyordu. Gözlerin Japonya’ya çevrilmesi 1974’deki petrol kriziyle başladı. Dünya, Toyota’ da olan bitene petrol krizi sonrasında ilgi göstermeye başladı.

 

Toyota, Batı’daki en büyük rakiplerinden on kat daha az işçisi olmasına rağmen, 1980’li yılların başında  piyasaya sürdüğü 3,5 milyon otomobille  dünya otomobil üreticileri arasında bir anda ikinci sıraya yerleşti. Bu aynı zamanda Japon otomobil endüstrisinin Amerikan otomobil endüstrisini geçtiği tarihi bir andı (11 milyona karşı 8 milyon) ve bu başarıya en büyük katkıyı sağlayan şirket Toyota idi.

 

           Bu başarının temelinde pek çok etken yatmaktadır. Toyota geliştirdiği üretim sistemiyle stokları çok düşük düzeylere çekebilmiş, hata oranını rakiplerininkinden çok daha aşağılara indirebilmiştir.Bu gelişim ile başlangıçta 8 saati bulan kalıp değiştirme süreleri 3 dakikaya indirebilmiştir. Toyota, uyguladığı farklı üretim modeli ile bir işçisinin üretkenliğini: 1950’de yılda 2 otomobilden 1960’da 14,8’e; 1970’de 19,4’e ve 1982 yılında ise 56 otomobile çıkartmayı başarmıştır.

 

Bütün bunlar büyük ölçüde Taiichi Ohno’ nun aklından ve felsefesinden çıkan bir dizi “üretici fikrin” sonucudur. Ohno, özellikle üretim sisteminde karşılaşılan ve ürüne değer katmayan tüm faaliyetleri, yani israfları yok etmek için giriştiği kararlı çalışma ve araştırmalarla bu başarının mimarı olmuştur.

 

Toyota bugün kendi montaj zincirinden yılda ortalama 32 bin farklı modelde otomobil çıkarıyor. Bir ayda, birbirinin aynı olan yalnızca 11 araç piyasaya sürülüyor. Müşterilerin herhangi bir Toyota satıcısına başvurarak tamamen kendi istekleri doğrultusunda, tarifini verdiği ürünün fabrikadan çıkarak müşteriye sunulması 12 günü geçmiyor. Yeni bir modelin projelendirilmesi Batılı üreticilerde 4 yılı bulurken Toyota’ da bu süre yaklaşık 2 yıldır.

 

            Toyota, yılda 4 milyonu aşan otomobil satışıyla bugün dünyanın en büyük otomobil üreticilerinden biridir. Ancak Toyota, bir otomobil devi olmasından çok, Japon modeli “Toyota Üretim Sisteminin” doğduğu, geliştiği ve dünyaya yayıldığı şirket olarak ayrıcalık kazanmıştır.

 

 1.3.4.Toyota Üretim Sisteminin Analizi

 

Toyota Üretim Sistemi çok uzun süredir Toyota’nın “üretici” olarak göze çarpan performansının kaynağı olarak anılmaktadır. Sistemin özel uygulamaları her  yerde geniş şekilde tanıtılmıştır. Onların çabalarını taklit etmeye çalışan, dünyanın en büyük üretici şirketleri,  Toyota’ya benzer üretim sistemlerini kendi başlarına geliştirmek için ilk adımları atmışlardır. Sistemi uyarlamayı deneyen şirketler uzay ve havacılık, tüketim malzemeleri, metal işleme ve endüstriyel ürünler gibi çok değişik alanlarda bulunmaktadır.

 

            Ancak, Toyota’nın tecrübelerinin uygulamaya son derece açık olmasına rağmen sadece bir kaç şirket sistemi taklit etmekte başarılı olmuştur. Binlerce şirketten yüzbinlerce yönetici Toyota’nın Japonya ve Amerika’daki fabrikalarını gezmişlerdir. Buna rağmen Toyota’nın performansını yakalayamayan  pek çok yönetici, Toyota’nın başarı sırrının kültürel köklerinde yatması gerektiğini varsaymışlardır. Fakat durum böyle değildir. Çünkü, diğer Japon üreticileri de Toyota’nın standartlarını yakalamakta yetersiz kalmıştır

 

Toyota’nın başarısını anlamak için, esneklik ve yaratıcılığı olası kılan en önemli şeyin “kesin tarifler” olduğunun anlaşılması gerekmektedir. Toyota bir standart tanımladığı zaman, hepsi denenebilir olan bir dizi hipotez yaratmaktadır. Başka bir deyişle, bilimsel yöntem takip edilmektedir. Değişiklikleri yapmak için, Toyota mevcut durumun detaylı bir değerlendirmesini gerektiren titiz bir problem çözüm tekniği ve öngörülen değişikliklerin deneysel bir sınaması olan bir iyileştirme planı uygulamaktadır.

 

            Toyota Üretim Sistemi ve onu destekleyen bilimsel yöntem Toyota’ya zorla sokulmamış hatta bilinçli olarak bile seçilmemiştir Sistem şirketin elli yılı aşkın faaliyetlerinin arasından “doğal olarak” gelişti. Sonuç olarak, hiçbir zaman kaleme alınmamıştır ve hatta Toyota’nın işçileri bile tam olarak dile getiremezler. İşte bu nedenle dışarıdakilerin onu elde etmesi güçtür.

 

Toyota Üretim Sisteminin özünü oluşturan, insanların Toyota fabrikalarını ziyaretlerinde gözlemlediği özel faaliyet ve aletler değil; aşağıdaki dört kuraldır. Bu kurallar, Toyota Üretim Sistemini tanımlamaktadır ve her ürün veya hizmet için yapılacak her faaliyetin, bağlantının ve akış hattının tasarımı, uygulaması ve iyileştirilmesine rehberlik etmektedir. Bu kurallar :

 

Kural 1: Bütün işler içerik, sıralama, zamanlama ve çıktı için en üst düzeyde tanımlanmalıdır.

 

Kural 2: Bütün müşteri-tedarikçi bağlantıları doğrudan olmalıdır ve taleplerin gönderilmesi ve yanıtların alınması için yeterince açık bir “evet-hayır iletişimi” olmalıdır.

 

Kural 3: Her ürün ve hizmet için akış hattının basit ve doğrudan olması gerekmektedir.

 

Kural 4: Herhangi bir geliştirme, organizasyonun mümkün olan en alt düzeyinde bir eğitmenin rehberliğinde, bilimsel metoda uygun olarak yapılmalıdır.

 

 

            1.4. Yalın Üretim Sisteminin Karakteristikleri

 

1.4.1. Yönetim ve Çalışanın Katılımı İle İlgili Karakteristikler

                     

            Vizyon Sahibi Liderlik ve Mücadeleci Bireyler:

 

Yalın işletmeler; kendini sürekli gelişmeye adamış, mükemmellik vizyonuna sahip, birlikte çalıştığı insanları israfı elimine etmeye motive eden ve böylece rekabetçi değer yaratan yöneticilere sahiptir. Sürekli gelişme için gereksinim duyulan kültürel değişiklikler, yönetimin liderliği, görüş açısı ve katılım çok önemlidir. Mükemmellik liderlik ile başlar.

 

            “Yeni Kültür” Amaçları ve Düşünme:

 

Yalın işletmeler; kendi endüstrilerinde en iyi politika ve uygulamaları araştırmak ve değerlendirmek için benchmarking metotlarını kullanırlar ve ulaşılması  güç hedeflere ulaşmaya çabalarlar.

 

Rekabetçi karşılaştırmalar, ürün geliştirme, kalite planlama, ürün ve proses geliştirme ve işletme hedeflerini oluşturmada çok önemli rol oynar. Dünya çapındaki rekabette daha iyi veya yeterince iyi olabilmek için, mevcut mükemmellik standartlarını bilmek gereklidir.

 

İşte bu aşamada, “dünya çapındaki üretimin beklenen yararları ve performansın kriterleri nelerdir?” sorusunun cevabı işletmeler için çok önemlidir.Bu hususta, aşağıdaki performans ölçüleri üretim yapan çoğu işletme için uygundur:

 

• Hazırlık süreleri saatler değil dakikalarla;
• Ara ürün stoklama süreleri hafta değil, gün veya saatlerle ifade edilmelidir.

 

• Dış müşteri iadeleri: milyonda 50 partiyi;
• İç müşteri iadeleri: milyonda 200-250 partiyi ve
• Kalite maliyeti: satışların % 5’ini aşmamalıdır.Ayrıca, zamanında dağıtım  % 95-98 gibi yüksek bir başarı oranı ile gerçekleşmelidir.

 

            Uzun Dönemli Stratejik Plan ve Yönlendirme:

 

Yalın işletmeler; yalnızca işletme amaçlarını, hedeflerini ve işletmenin ürün ve hizmetlerine sürekli değer ekleyen politika ve uygulamaları uygulamak için operasyonel planları tanımlayan değil aynı zamanda etkili uygulama için gereksinim duyulan bilgi, araç ve becerileri tanımlayan uzun dönemli stratejik planlara sahiptir.

 

 

Çalışanlann Katılımı ve İnsan Kaynaklarını Geliştirme:

 

Yalın işletmeler; organizasyonun bütün seviyelerinde çalışanların katılımını sağlarlar.Teknolojiyi anlamak ve kullanabilmek,  çalışanların kendilerini geliştirmesi için gerekli bilgi ve becerileri çalışanlarına kazandırmak için geniş eğitim programlarına sahiptirler.

          

            Eğer insanlara eşit ve saygı ile davranılırsa, çalışmalarına ilişkin problemleri  çözme sorumluluğu , karar verme sorumluluğu, anlamlı işler ve öğrenme fırsatları kendilerine verilirse, çalışanlar kişisel ve organizasyonel hedeflerine ulaşacaklardır. Eğer sistem değiştirilir ancak  sistemden faydalanabilmeleri için insanlar geliştirilmezse, hiçbir şey meydana gelmez.

 

            Ortak Amaçlar:

 

Yalın işletmeler; farklı fonksiyonel alanlar ve bölümlerin amaçları ve faaliyetleri arasındaki sınırları ortadan kaldıran ve bütünleştiren kutsal amaçların gelişmesine yardım eden yönetim politikaları ve uygulamalarına sahiptir. Bütün fonksiyonel alanları ve bölümleri kapsayan genel işletme amaçlarının geliştirilmesi 90’lı yıllardaki rekabet ortamı için gereklidir.

           

            Ölçme ve Ödüllendirme Sistemleri:

 

Yalın işletmeler; nelerin ölçüleceğini, nelerin ödüllendirileceğini belirlerler ve ürüne değer ekleyen bütün değişkenleri göz önüne alan performans ölçüm sistemleri kullanırlar. Dünya çapında bir üretici olmada,  yönetimin amaçlarına yönelik bir organizasyonun öne sürdüğü ölçüm sistemlerinin önemi büyüktür.         Yerinde uygulanan ölçüm sistemleri ile insanların çabalarını ve/veya değişikliğin gerçek yararlarını tanımakta başarısız olan çoğu üretim geliştirme projesi başarısız olmuştur.

 

 

 

 

Ürün veya Müşteri Odaklı Organizasyon:

 

Yalın işletmeler; uzun dönemli rekabette avantaj sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerini yürüten üniversite sistemleri ile ilişkilere önem verir ve bağlantılar kurar. Karmaşıklık, bir organizasyonda kontrol becerisinin ve çevikliğin azalmasına sebep olur. Bu yüzden çoğu işletme, operasyonlarını ve organizasyonel yapılarını,  daha az karmaşık ve kendine yetecek biçimde meydana getirir.

 

Etkin İletişim Sistemleri:

 

Bilgi, bir organizasyonun yaşam kanıdır. Organizasyonel hedeflere ulaşmak için, bir ekip olarak çalışabilmek için insanlar direkt ve geribesleme yolu ile doğru bilgiye gereksinim duyarlar.

 

Yalın işletmeler; iyi iletişimin önemini kavrarlar ve üretim için gerek duyulan bilgiyi zamanında ve doğru olarak sağlayan basit sistemleri kurmaya ve yaşatmaya çalışırlar.Bu hususta yönetimin görevi, uygun bilgiyi anlaşılabilir bir formatta işletme personeline sağlamaktır.

 

1.4.2. Kalite İle İlgili Karakteristikler

 

Müşteri Odaklılık:

 

Yalın işletmeler; ürün geliştirme ve pazarlama için müşteri odaklı stratejiler odaklanır. Bu stratejiler; ürün kavramları ve performansı ve kalite spesifikasyonlarını tanımlamak için müşterilerle ilişki kurmayı ve pazar araştırmalarını vurgular.Şu andaki ve gelecekteki müşteri gereksinimlerini ve beklentilerini belirlemek günümüz endüstrisinin anahtar konusudur.  Bu saptamalar, yeni ürün geliştirmek ve mevcut ürünleri, hizmetleri iyileştirmek açısından büyük önem taşımaktadır.

 

 

 

 

 

Ürün Dizaynı ve Üretimi İçin Çapraz Fonksiyonel Gruplar:

           

            Dizayn, stratejik bir faaliyettir. Satış stratejilerinin esnekliğini, alan onarımının hızı ve üretimin etkinliğini etkiler. Bu, işletmenin gelecekteki uygulanabilirliğini etkiler.

 

Yalın işletmeler; müşterinin istek ve ihtiyaçlarına karşılık vermek, iyi iletişim kurmak, pazara daha hızlı bir şekilde daha iyi ürünler sunmak için ürün dizaynında, malzeme ve üretim prosesi seçiminde kararları birleştirmek için işletmenin bütününde çapraz-fonksiyonel ekipler kullanırlar, eşzamanlı mühendislik kavramına önem verirler.

 

Dizayn; yalnız mühendislik tarafından yapılabilen bir faaliyet olarak çok önemlidir. Dünya çapında üretim yapan firmalar; çoklu-fonksiyonel ekiplerin iyi dizayn yapmaya engelleri ortadan kaldırmanın bilinen en iyi yolu olduğunu kabul ederler. Ürünün üretim maliyetinin % 65 - % 75 gibi önemli bir kısmı ürün geliştirmenin “vizyon aşaması” sırasında oluşmaktadır. Bu sebepten dolayı, ekip katılımının sağlanması gereklidir ve önemlidir.Ekip çalışması, dünya çapında bir üretici olmak için anahtar bir stratejidir.

 

Kişisel Sorumluluk ve Sürekli Kalite Geliştirme:

 

Yalın işletmeler; kaliteyi herkesin görevi ve sorumluluğu olarak kabul ederler. Ancak, organizasyona yönelik sürekli kalite geliştirme çabalarını teşvik etmek için, bir destek ve koordinasyon fonksiyonu olarak hizmet eden kalite güvence departmanına izin verirler.

 

 Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerinin eksiksiz karşılanmasıdır.

 

 

 

 

Ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü:

 

Yalın işletmeler; istatistiksel ölçülere dayalı proses kontrolüne odaklanırlar ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için anahtar değişkenlerde lokal veri kaynaklarını kullanarak iş görme seviyesinde, anında karar vermeyi teşvik ederler.

 

Yenilik ve Deneyim Üzerinde Durmak:

 

Yalın işletmeler yenilikçidir: Var olan ürün ve prosesleri iyileştirmek ve yenilerini geliştirmek için sürekli olarak denemeler yaparlar, daha az değişkenlik ve daha yüksek kapasite için çalışırlar.

 

Kalite Sertifikalı Satıcılar İle Ortaklık İlişkileri:

 

Yalın işletmeler; kazanç-kazanç ortaklık ilişkilerini araştırıp bulur ve kurarlar. Bu ilişkiler, kalite ve dağıtım gibi çoğunlukla fiyata dayanmayan kritere dayalıdır. Her üründe bir veya birkaç tedarikçi ile çalışırlar ve kalite iyileştirme, yeni ürün geliştirme çabalarında  satıcının katılımına çok önem verirler.

 

Tedarikçiler, başarılı olmada kritik bir konudur. Seçilen tedarikçilerin birleştirilmesi ve belgelendirilmesi sadece satın alınan malzemelerin kalite ve dağıtım performansını iyileştirmez; aynı zamanda muayenelerin, envanterlerin ve tedarik personelinin yarattığı içsel maliyetlerin düşürülmesini sağlar.

 

1.4.3. Üretim Operasyonları İle İlgili Karakteristikler

 

Sürekli-Akış Prosesi ve Hücresel Üretim

 

Yalın işletmeler; üretim operasyonları ve ilişkili talimatları standardize etmeye ve basitleştirmeye yönelik çalışırlar. Bunun amacı, ön zamanlarda proses sırasındaki envanterler ve malzeme stoklarında düşüşler için sürekli-akış proses kavramlarının etkili kullanımını kolaylaştırmak ve karmaşıklığı azaltmaktadır. Sürekli proses iyileştirme; üretimde lider olmak için etkin bir kavram iken, mevcut sistemler iyileştirmeye çalışmak ise sadece sınırlı artan kazanımlar sağlar.

 

Sürekli-akış prosesi ile üretim ön zamanları 10-20 haftadan 1-3 güne düşürülebilmektedir. İşletmeler envanter düzeylerini düşürmek için öncelikle çözülebilen ve çözülmesi zorunlu olan ”saklı” problemleri ortaya çıkarmayı sürekli olarak ilke edinirler.

 

Prosedürlerin Hızlı  Değişimi:

 

Yalın işletmeler; değişen prosedürleri standardize etmek ve basitleştirmek için çoklu disiplinlerden gelen, çoklu seviyeli çalışma gruplarını kullanır. Böylece iş değişimleri sırasında ekipman arızaları azaltılır ve esnek üretim için anahtar bir gereksinim olarak daha küçük parti miktarlarında üretime izin verir.

 

Standartlaşma ve Basitleştirme:

 

Yalın işletmeler; otomatikleşmeden önce üretim prosesinin bütünlüğünü sağlamak ve standardize etmek ve basitleştirmek üzerine odaklanırlar.Standartlaşma ve basitleştirmeden önce otomasyona yönelmek karmaşıklığa sebep olur ve  böylece problemleri çözmekten ziyade yeni problemler yaratılır.Yalın işletmeler;  kararlar alırken  pahalı değişiklikler yapmaktan ve esnek olmayan kararlar almaktan çekinirler.

 

Önleyici Bakım Programları:

 

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; prosesin sürekli akışını bozan planlanmamış makine arızalarının oluşmasını minimize etmek, çalışanın katılımına dayalı önleyici ve önlem alıcı bakım programlarına sahiptir.

 

 

1.5. Yalın Üretimin Getirileri

 

Yalın üretimle ilgili bütün çalışmaların, yalın üretimin sanayi örgütlen­mesine yepyeni bir soluk getirdiği hatta dünyanın “en iyi uy­gulaması” olduğu konusunda hemfikir olduklarını görmek mümkündür. Ancak yalın üretim “en iyi uygulama” olarak kabul edilirken, çoğu zaman dar anlamıyla üretim olayına kazandırdığı teknikler ön plana çıkarılmakta ve sistem sadece bir teknikler bütü­nüymüş gibi sunulmaktadır. Bu hususta unutulmaması gereken nokta, yalın üretimi yal­ın üretim yapan en önemli etkenlerden birinin, üretim olayına kazandırdığı özgün teknikler olduğudur. Ancak, ünlü Japon uzmanlar Shingo ve Monden’in de vurguladıkları gibi, yalın üretimin göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir başka boyutu daha vardır ki, sistemin temel dayanağı aslında bu boyutunda giz­lidir. 0 da, yalın üretimin, içinde yer alan her kesimi, aktörü, ya da tarafı, yani bütün paydaşları aynı anda memnun etmesi ve kitle üretiminin tersi­ne, herkesin kazanmasını sağla­yabilecek güçlü bir potansiyele sahip olmasıdır.

 

            Yaşadığımız yüzyılın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla toplumsal yaşam her zaman bir kesimin kazanması ve çoğunluğun kaybetmesiyle sonuçlanmış­tır. Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı kalmamış.Bu durumun sosyal boyutlarına ve çalışma hayatına iş tanımları ve işçi so­rumlulukları açısından bakıldığında da çoğu kez insana ve emeğe saygıdan yoksun bir tabloyla karşılaşılmıştır. İşçi sınıfı için yaşam, asgari gereksinimlerini karşılamak için hiç de mutlu olmadıkları ve kendilerine hiçbir şey katmayan tekdüze işlere katlanmak, sonuçta da kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmak anlamına gelmiştir. Sanayi Devrimi’nden bu yana çalışma haya­tında pek de dişe gelir bir gelişme kaydedilmemiştir.

 

Ancak yalın üretimde, yüzyıllardır süregelen bu eğilimi tersine çevirecek ve sadece bir kesimin değil, herkesin ka­zanmasına katkıda bulunacak bir potansiyel vardır. Bu potansiyel sanayi örgütlenmesine ve toplumsal yaşama yep­yeni bir içerik kazandırabilecek güçte bir potansiyeldir ve mut­laka tüm boyutlarıyla keşfedilmeli, daha da güçlendirilmelidir. Yalın üretim sistemi, başta çalışanlar olmak üzere “herkesin kazan­ması” yönünde güçlü bir potansiyele sahiptir.

 

Sistemin herkes için kazançlı olduğu gerçeğini, yalın üretimin doğduğu yer olan Japonya’daki, sanayi örgütlenmesi içinde yer alan tüm tarafla­rın  konumları ile açıklamak mümkündür:

 

Ana sanayi: Japon üreticilerin performansının da kanıtladığı gibi, ana sanayi firmaları, üretim, satışlar, ve karlılık açısından dünyada öncü olabilmekte, sistemi adapte eden tüm firmala­rın rekabet güçleri ve karlılığı giderek artmaktadır.

 

Ana sanayi işçisi: Ana sanayi işçileri; yaptıkları işler, so­rumlulukları, iş güvenliği ve ücret sistemleri açısından kitle üretiminde görülemeyecek kadar tatmin edici bir ortamda ça­lışmakta ve kitle üretiminde olduğu gibi birer “değişken maliyet” olarak algılan­maktan kurtulup, “sabit maliyet” konumuna gel­mektedir.Ayrıca işçiler, özellikle beyin yetenekleri olmak üzere yeteneklerinin tümünü, karar alma  mekanizmalarda yer alarak  kulla­nabilmektedirler.

 

Yan sanayi: Yan sanayiler, kitle üretiminde olduğu gibi ana sanayinin uydusu değil, ortağı konumundadırlar.Yan sanayi firmaları teknik ve teknolojik ola­rak gelişerek, iş güvenliği ve karlılıklarını garan­tileyebilmektedir.Yan sanayi kesimi, böyle bir çalışma ortamı içinde yaratıcı birer üretim birimine dönüşmektedir. Ayrıca, ana sanayi çalışma sisteminin yan sanayilere de yayılması  sonucunda yan sanayideki çalışma koşulları da radikal olarak değişir ve yan sanayi işçileri, ana sanayi işçilerinin sahip olduğu  tüm hak ve sorumluluklara sahip olur.

 

Müşteri: Sistemin hedefi olan müş­teriler, bütçelerine uygun ve hatta giderek ucuzlayan, üstelik kalitesi de giderek artan ürünleri olabilecek en kısa sürede temin edebilme ayrıcalığına sahiptirler.

 

 

Yalın üretim sisteminin “herkese kazandırma” özelliği kendiliğinden veya birdenbire pü­rüzsüz bir şekilde ortaya çıkmamıştır. Japonya’da gerek çalışanların, gerekse yan sanayilerin yalın ü­retimde elde ettikleri başarı, belli bir mücadele gerektirmiştir. Ancak, sistemin dayandığı rasyonellik, bu mücadelenin çok fazla bir zorlama yaratmadan  ve çoğu ülkede görüldüğünden çok daha kısa sürelerde sonuçlanmasını sağlamıştır. Japonya’da işçi sınıfı ve yan sanayi hakları bundan tam yarım yüzyıl önce ba­tılı ülkelerde bugün bile birçok açıdan hayal edilemeyecek düzeyde yasalarla garanti altına alınmıştır. Yalın üretim sistemini uygulayacak olan işletmeler için önemli olan, bu oluşumda sınıf mücadelelerinin yanı sıra yalın üretimin temelin­de yatan rasyonelliğin de çok önemli bir rol oynadığı­nı keşfetmektir.

 

Yalın üretim Japon Toyota firmasından kaynaklandığı, ilk sıçrama noktasının Japonya’nın diğer otomobil firmaları olduğu, dolayısıyla da  yalın üretim için çoğunlukla otomobil sanayiinden örnekler verildiği için, yalın üretim çoğu zaman otomobil sanayiine özgü bir sistemmiş gibi algılanmaktadır. Oysa  yalın üretimin, “en iyi uygulama” olarak yo­rumlanmasında rol oynayan temel etkenlerden biri de, sistemin genel olarak üretime bir yaklaşım biçimi, bir üretim fel­sefesi olması, ve dolayısıyla ekmek üretiminden tekstile, be­yaz eşya üretiminden otomotive ve hatta servis sektörüne kadar birçok alanda a­dapte edilebilecek, genel-geçer bir sistem konumunda bulun­masıdır. Nitekim Japon sanayii çeşitli üretim kollarını kapsayacak şekilde, yalın üretime göre örgütlenmiş bir yapı sergilemektedir. Dolayısıyla, yalın üretimin tüm potansiyeli ve boyutlarıyla herhangi bir sanayi dalına uygulanabilecek bir sistem olarak algılanması  önemlidir.

 

 

1.6.      Yalın Üretimin Uygulanması

 

Günümüzde sanayi çevrelerinden akademisyenlere kadar, dünyanın “en iyi uygula­ması” olarak değerlendirilen yalın üretim her şeyden önce bir potansiyeller bütünüdür ve potansi­yelin gerçekliğe dönüşmesi tümüyle uygulama sürecinin başarısına bağlıdır. Kısmen Japon­ya da dahil olmak üzere birçok ülkede yalın üretime göre yeniden örgütlenme çalışmaları başlatan bazı firmalar, sistemin kimi bileşkenlerini bünyeye alıp, kritik ya da “olmazsa olmaz” bir­çok başka konuya dikkat etmemekte, yani kısmi düzenleme ya da iyileştirmelerle yetinmektedirler. Çoğunlukla, adapte edilmesi daha kolay olan kalite çemberleri, iş rotasyo­nu  gibi uygulamaları bünyeye almakla yetinilmekte, ya da yan sanayi ile “tam-zamanında sevkıyat”) uygulamalarına girişilmekte ancak buna karşılık, sistemin bütünü içinde “olmazsa olmaz” önemdeki, “tam-zamanında üretim” ve yönetim anlayışına karşı çoğu kez kayıtsız kalınabilmektedir.

 

Yalın üretim uygulamalarında kısmi düzenlemelerle yetin­mek, bir yandan elde edilecek kazancın çok küçük olmasına, öte yandan da bazı kesimlerin zarar görmesine neden olur. Yalın üretim tüm ögeleriyle bir bütündür, ve “potansiyel” yararlarının ortaya çıkması, ancak bir bütün olarak kavranıp uygulanmasına bağlıdır . Yalın işletmelerin, sistemin bu boyutunun farkında olmala­rı önemlidir ve gereklidir.

Kısmi uygulamalarla yetinilmesinin en başta ge­len nedeni hiç kuşkusuz, firma yönetim­lerinin yerleşmiş, alışılmış bir sistemi bütünüyle değiştirmenin gerektireceği çabayı göze alamamalarıdır. Firma üst yö­netimleri birçok kez yalın üretimin karşısında ciddi bir engel oluşturmuştur.Bir başka neden ise,  işletmelerin yalın uygulamalar konusunda kendilerine güvenememeleridir.Ancak bir sanayi hangi ül­kede, hangi gelişmişlik düzeyinde bulunursa bulunsun, “en iyi uygulamacı” konumuna gelmeyi hedeflemek ve çalışmala­rını bu hedefe göre ayarlamak zorundadır .Çünkü, gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde yer alan birçok firmanın deneyi­mlerinin gösterdiği gibi, gerçek ilerleme ancak topyekün de­ğişimi göze almakla mümkün olabilmektedir.

 

Ülkelerin içinde bulunabileceği eko­nomik krizler yalın üretimi hedefleyen çalış­maların başlatılması için çok iyi birer fırsattır. Genellikle tam tersinin düşünülmesine karşın, bütün dünyada geçerli olmak üzere, şirketler işlerinin iyi gittiği, karlılıklarının yüksek olduğu dö­nemlerde topyekün iyileştirme çalışmalarını başlatılmasını gerekli görmemektedir.Çünkü koşullarından memnundurlar. Şirketler daha ziyade bir çözüm arayışı için­de oldukları kriz dönemlerinde yeni, radikal atılımlara girişmeyi göze alabilmektedirler. Ford’un 1980’lerin başlarında girdiği kriz nedeniyle yalın üretim sistemini bünyeye alma çalışmalarını başlatıp kısa zamanda, kimi uzmanlara gö­re, Batı’da  yalın üretimi en iyi uygulayan şirket ko­numuna gelmeyi başarması buna güzel bir örnektir.

 

İşletmelerin, yalın üretim için yalın değişimi gerçekleştirirken, uygulamada kullanabilecekleri bazı önemli araçlar şunlardır:

 

·  Basit stratejiler

·  Basit yönetim kuralları

·  Kesintisiz bir organizasyon

·  Yoğun eğitim ve sürekli gelişme

·  Ekip çalışması

·  Serbest kıyafet sistemi

·  En iyiler, en kötüler seçimi

·  Paydaşlara kar paylaşımı

·  Değişik ücret skalası

·  Görsel kontrol

·  Çalışan memnuniyeti anketleri

·  İletişim yönetimi

·  Ödül-prim sistemleri

·  Öneri sistemi

·  Beyaz yakalıların üretimin içinde olması

·  Şirket değerlerinin oluşturulması

·  İşten çıkarma ve işe almaların zorlaştırılması

·  Her zaman, her yerde şeffaflık ve dürüstlük

 

 

1.7. Yalın Üretimde Üretim Organizasyonu ve Yan Sanayi İlişkileri

 

Yalın üretim yaklaşımı, üretim yönetimi organizasyonunda, kitle üretiminde söz konusu olan tüm özellik ve bileşenlerin dışlanması, yerine, farklı bir üretim ve yönetim anlayışını hayata geçirecek yep­yeni tekniklerin getirilmesi anlamına gelir. Üretimi tüm boyutlarıyla, radikal olarak değiş­tirmek, üretim yönetimi olayını tümüyle farklı algılamak söz konusu ol­duğundan, kullanılan teknikler, mevcut ilişkiler ve amaçlar da, pa­ralel olarak farklı olacaktır.

 

Yalın üretimin farklılıklarının nasıl incelenmesi gerektiği, sistemin  etkin ve tutarlı bir şekilde aktarılması hususunda sistem, temelde iki “alt sistem”den oluşmaktadır. Her ikisi de aynı felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiş;  birbirleriyle de ilişkili olan bu alt sistemleri:

 

1) Ü­retime “dar” anlamıyla yaklaştığımızda, yani herhangi bir fabrikanın iç işleyişi ve organizasyonuna baktığımızda gör­düğümüz teknikler, ilkeler, modeller;

 

            2) Günümüzde gide­rek daha da önem kazanan yan sanayilerin üretime entegrasyonu; ya­ni, ana sanayi-yan sanayi ilişkilerinde gözlemlediğimiz tek­nikler ve ilkeler olarak tanımlayabiliriz.

 

Yalın üretimde her iki alt sistem de eşit derecede etkin ve önemlidir, ve her ikisinde de başlı başına ele alınmayı hak e­den sayısız teknik ve yaklaşım tarzları vardır. Ancak çoğu ülkede, yalın üretim sürecine giren firmalar, genellikle birinci alt sistemin bileşkenlerini bünyeye almakla yetinmekte, ikinci alt sistemi arka planda tutmaktadırlar. Oysa, yalın üretimde yan sanayi yönetimi bugün başlı başına ele alınan çok önemli bir konudur.

       

1.7.1. Yalın Üretimde Tedarik Zinciri

 

Toyota, 1950’lerdeki talep artışına cevap vermek için, Toyota parça ikmaline yeni bir yalın üretim yaklaşımı yerleştirmeye başladı. İlk adım, yan sanayicilerin montajcıya olan kanuni veya şekli ilişkisi ne olursa olsun, yan sanayicileri işlevsel kademeler halinde organize etmekti.

 

Her kademedeki firmalara değişik sorumluluklar verilmişti. İlk kademe yan sanayiciler yeni bir ürünün geliştirilmesinde ürün geliştirme ekibinin tümleşik bir parçası olarak çalışmaktan sorumluydular. Toyota onlara, diğer sistemler ile uyum içerisinde çalışacak sistemler geliştirmelerini söylemekteydi.

 

Toyota; ilk kademe yan sanayicilerinin tasarım sürecini geliştirme yolları hakkında aralarında konuşmalarını istemekteydi. Her yan sanayici, bir çeşit parça üzerinde uzmanlaştığından ve dolayısıyla gruptaki diğer yan sanayicilerle rekabet etmediği için bu bilgiyi paylaşmak rahatlatıcı ve karşılıklı olarak çıkar sağlayıcı nitelikte idi.

 

Her ilk kademe yan sanayici; kendi altında ikinci bir yan sanayiciler kademesi oluşturmaktadır ve ikinci kademedeki şirketlere tek parçaların fabrikasyonu işi verilmekteydi. Örneğin, bir ilk kademe yan sanayici, alternatör imalatından sorumlu olabilirdi. Her alternatörde yaklaşık 100 parça vardı ve ilk kademe yan sanayici bu parçaların tümünü ikinci kademe yan sanayicilerden temin etmekteydi. İkinci kademe yan sanayiciler genellikle üretim mühendisliğinde fazla deneyimi olmayan, fakat imalat teknolojisinde ve fabrika işletmelerinde güçlü bir geçmişe sahip üretim uzmanlarıydılar.

 

İkinci kademe yan sanayicilerin hepsi imalat süreçlerinde uzman oldukları ve belirli bir tip parça için rekabet içinde olmadıklarından, onları, imalat tekniklerindeki ilerlemeler hakkında bilgi alışverişinde bulunabilecekleri bir yapı içinde toplamak kolaydı. Toyota, dahili tedarik işlemlerini bağımsız, benzeri ilk kademe yan sanayi şirketleri haline çevirdi ve hisselerinin bir kısmını aldı. Aynı şekilde tamamen bağımsız diğer yan sanayicilerle de benzeri ilişkiler geliştirdi.Bu duruma örnek verecek olursak bugün Toyota, elektrik parçaları ve motor bilgisayarları yapan Nippondenso’nun % 22’sine; koltukları ve kablo sistemlerini yapan Toyoda Gosei’nin % 14’üne; metal ve motor parçaları yapan Aishin Seiki’nın % 12’sine ve süs parçaları, döşeme ve plastik kısımları yapan Koito’nun % 19’una sahiptir

 

Söz konusu bu firmalar da karşılıklı olarak birbirlerinin hisselerine sahiptirler. Buna ek olarak Toyota, yan sanayicilerin yeni bir ürün imalatında ihtiyaç duyacakları işleme makineleri için finansman sağlar.

 

Toyota, personelini de yan sanayi firmaları  ile iki şekilde paylaşmaktadır: İş yükünün fazlalaştığı zamanlarda onlara personel ödünç vermekte ve Toyota’da en üst konumlar için sırada olmayan üst düzey yöneticileri, yan sanayi firmasındaki üst düzey konumlara aktarılmaktadır. Bu yapısıyla Toyota, yan sanayicileri tamamen ayrı muhasebelere sahip olan bağımsız şirketlerdir.Aynı zamanda, bu yan sanayiciler Toyota’nın ürün geliştirmesinin de bir şekilde içindedirler.

 

 

1.8. Tam-Zamanında Stoksuz Üretim

 

            Yalın üretim, başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şe­kilde kullanıp, gereksiz tüm operasyonların, yani gereksiz ye­re maliyetleri yükselten ama katma-değer etkisi olmayan tüm faktörlerin adım adım elenmesine dayanır.

 

            Kalitede “hata payı” anlayışı yoktur; sıfır hata üretimi hedeflenir ve başarılır. Kalite yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları ortadan kaldırıcı çabaların sürekliliğini esas alır.( “sürekli gelişme” anlayışı )

 

Bu özellikleri doğrultusunda yalın üretim, tüm çalışanların ve yan sanayilerin bir “takım çalışma­sı” anlayışı içinde, bu çabalara entegre edilmelerini hedefler ve uygular. Üretim, müşteri talebine bire bir uyacak şekilde ayarlanır.

Yalın üre­timde tüm bu hedefleri kucaklayan, gerçekleşmelerini sağla­yan,   sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı etrafın­da gelişip, ilerlemesini teşvik eden, ve nihayet yalın üretimi alternatiflerinden ayıran kilit özellik ise, bu sistemin “stoksuz üretim” ilkesi üzerine kurulmuş ol­masıdır. Stok, üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır.(Shigeo Shingo)

 

Her şeyi gerektiği anda, gerektiği ka­dar, kısaca “tam-zamanında” üretmek olan stoksuz üretim uy­gulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem yan sana­yi üretimlerinde üretimin tüm aşamalarında tümüyle stoksuz, ya da minimal stokla çalışılmalıdır.

 

            Yalın üretimde, yan sanayi en­tegrasyonunda kullanılan bir yöntem olan “tam-zamanında sevkıyat” ise yalın üretimin mantıksal bir sonucu olmakla birlikte, yan sanayinin üre­timde tam zamanındalık  ya da stoksuzluk ilkesine göre çalışması anlamına gelmemektedir. Tam zamanında üretim denince, bir ana sanayi fir­masının yan sanayilerinden gelen parça stoklarını minimize etmek için, yan sanayi sevkıyatlarında günlük, hatta saatlik sevkıyat düzenine geçmesi anlaşılmaktadır.

 

            Tam zamanında sevkıyattan gerçek bir ya­rar sağlanabilmesi için her şeyden önce ana sanayide olduğu gibi yan sanayilerde de tam zamanında stoksuz üretime geçmesi önemlidir.Bu aslında çok açıktır ve sadece basit bir matematik hesabına dayanmaktadır. Günümüzde bir­çok şirket söz konusu olduğunda, birim maliyetler içinde yan sanayiden alınan parçaların payı genellikle çoğunluğu oluştu­rur. Yan sanayi­lerden alınan parçaların maliyetler içindeki payı bazen %90’lara kadar çıkmaktadır. Bu durumda, bir ana sanayi fir­ması amacı maliyetleri düşürmek, kaliteyi artırmak, üretim zamanlarını kısaltmak ve sonuç olarak karlılık ve rekabet gü­cünü artırmak olan tam zamanında üretim tekniklerini, sadece kendi bün­yesinde uygulamakla yetinip yan sanayilerini es geçerse, o firma kendisini dünya­nın “en iyi uygulayıcısı” konumuna getirse dahi, elde edece­ği kazanç beklediğinin çok da altında olacaktır. Dolayısıyla, ana sanayi firmalarının asal görevi, tam zamanında üretim teknikle­rini her şeyden önce yan sanayilerinde başlatmak, gerekirse yan sanayi­lerine bu doğrultuda kapsamlı eğitim olanakları sunmak ve nihayet uygulamaya geçişte de yan sanayilere danışmanlık hizmeti götürmektir. Ja­pon ana sanayi firmalarının uzun zaman önce ulaştıkları ye­nilmez konumları, ancak yan sanayilerine böylesi bir ciddiyet ve sorumlulukla yaklaşmaları sayesinde mümkün olmuştur.

 

 

            1.9.Yalın Üretimde İsraf

 

            İsrafın ilk endüstriyel tanımını Henry Ford, 1921 yılında yazdığı “Today and Tomorrow” kitabında şu şekilde yapmıştır:
 

            İsraf,bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmıdır

 

            Bir başka tanıma göre israf, ürün veya hizmetlere değer katmayan, firmanın ana hedefinde ilerlemesine destek olmayan, ancak gerçekleştirdiğimiz aktivitelerin tümüdür.

 

            Üretimde yedi temel israf söz konusudur.Bunlar:

 

            1-Bekleme: Değer katan herhangi bir işin yapılmadığı boş zamandır. Söz konusu israf, makinenin beklemesi veya insanın beklemesi olarak da açıklanabilir ve uygulamada, aşağıdaki sebeplerden dolayı karşımıza çıkabilir:

            

           - Bir çalışanın bir makineyi beklemesi,
           - Bir makinenin, onu çalıştıracak olan çalışanı beklemesi,
           - Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması,
           - Uzun ayar süreleri,
           - Tutarsız çalışma yöntemleri,
           - Gereken araç ve malzemenin olmaması.

 

            2-Taşıma: Malzemenin, ürün ve/veya hizmetlere değer katmayan hareketleri. Aşağıdaki şekillerde karşımıza çıkar:

 

            - Bir malzemenin birden fazla yerde olması,
            - Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü,
            - Gereğinden fazla forklift, konteynır kullanımı,
            - Büyük partiler halinde üretim,
            - Bozuk malzemenin depolanması.

 

            3-İşlem: Değer katmayan işlemler için çaba harcamak. Söz konusu işlemler,  müşteriyi etkilemeyen iyileştirmeler içerir.Bu israfın ortaya çıkış şekli ve sebepleri şunlardır:

 

            - Müşterinin beklentilerini anlayamamak,
            - Gereksiz onay mekanizmaları,
            - Gereksiz formların doldurulması,

            - Gereğinden fazla bilgi ve dokümantasyon,
            - Darboğazları yönetememek,
            - Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol.

 

            4-Envanter:Üretim veya satış için gerekenden fazla malzeme, yarı mamul ve ürünün stoklanmasıdır. Bu israf türü, şu sonuçları doğurur:

 

            - Düşük devir hızı,
            - Operasyonlar arası malzeme yığınları,
            - Fazla miktarda yeniden işlem  ve tamirat,
            - Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması,
            - Büyük depo alanları,
            - Satılamayacak olanı üretmek ve onun takibi.

 

           5-Hareket: Çalışanların, ürüne ve/veya hizmete değer katmayan herhangi bir amaç için hareket etmesi ile oluşan israf türüdür. Aşağıdaki durumlarda karşımıza çıkar:

 

            - Malzeme ve ekipman aramak,
            - Erişim güçlüğü,
            - Malzemelerin üretim alanından uzakta olması,
            - Bölümler arasında gezinmeye sebep olan prosedürler,
            - Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni,
            - Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı ve ekipmanlar.

 

            6-Hurda: Bir ürün ve/veya hizmeti müşteri istekleri doğrultusunda onarmak, düzeltmek veya yeniden yapmak,tekrarlamaktır. Bu israf türü, aşağıdaki sonuçları doğurur:

 

            - Ek alan, araç ve ekipman tahsisi,
            - Ek iş gücü kullanımı,
            - Ek envanter
            - Sevkıyatın gecikmesi, teslim tarihinin aşılması

            - Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp

 

            7-Fazla Üretim: İhtiyaçtan fazla üretmektir.Sebepleri şunlardır:

 

            - Önceden üretmek,
            - Gereğinden hızlı üretmek,
            - Mevcut olanı üretmek,
            - Meşgul görünme isteği.

 

            Fazla üretimin sonuçları ise şöyledir:

 

           - Paraya dönüşmeyecek envanterin birikmesi,
           - Gereğinden fazla makine ve tezgah yatırımı,
           - Dengesiz malzeme akışı,
           - Büyük parti büyüklükleri,
           - Ekstra saklama alanı, insan gücü gerekir.

 

1.9.1. Yalın Üretimde Stok Anlayışı

 

            Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmektir.Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgü­cü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle, bir firmanın stokları ne kadar fazlaysa, firma­nın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar yüksek olacaktır. Stoklarını indirmeye çalışan çoğu firmanın kaygıları bu noktada yoğunlaşmaktadır.

 

            Stok, üretim sü­recinin tümü içinde bir “bekleme”yi ifade eder. Ge­rek işlenmekte olan parçaların, gerek fabrika içi atel­yelerden ya da yan sanayiden gelen bitmiş parçaların ve nihai ürünün stoklanması, bir yerde hiçbir işlem görmeden “beklemeleri” demektir. Ancak, üretimin hangi aşamasında olursa olsun, “bekleme”, ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyet­leri artırıcı, üretim sürelerini uza­tıcı bir faktördür, bir israftır. Yalın üretimin en önemli çıkış noktalarından biri, üreti­min bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta “bekleme” olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenler­den arındırmak, sadece katma-değer katkısı bulunan operas­yonları koruyup geliştirmektir.

            Toyota üretim sisteminde “sıfır stok” ile çalışmak amaçlanmıştır. Bu şekilde, stok için harcanacak emek ve tüm maliyetler de ortadan kalkacaktır. Bunu sağlamak için ise, her iş istasyonu kendisine gerektiği kadar parçayı bir önceki iş istasyonundan çekmektedir. Her iş istasyonu bu şekilde hareket ettiği için istasyonlarda birikme olmamaktadır. Böyle olunca da gereksiz işlemlerde meydana gelmemekte ve her iş istasyonu adeta şeffaflaşmaktadır. Aksi halde gereksiz işlemlerinde yapılmasından dolayı “israf” da oluşmaktadır.

 

            Kitle üretiminde amaç, daha fazla ve daha hızlı üretmektir. Durum böyle olunca talep edilmeyen miktarlar stoklarda birikmekte ve bu miktarların üretilmeleri,  stokta tutulmaları büyük maliyetlere sebep olmaktadır. Ekonominin iyi olduğu dönemlerde bu maliyetler göze batmaz, dikkati çekmez. Çünkü çark dönmekte ve şirkete para girişi olmaktadır. Dolayısıyla bu maliyetlere de bir şekilde katlanılabilmektedir. Ancak, ekonominin kötüye gittiği durumlarda,  talep edilmediği için satılamayan ve depolarda bekleyen malların çokluğu, bunların yol açtığı üretim ve stoklama maliyetleri ön plana çıkmaktadır. Toyota üretim sisteminde bazı parçaların üretilmeleri Amerikan sisteminden daha hızlı olsa bile, talep kadar üretim yapıldığı için birikme yoktur ve üretilen her mal satılabilmektedir. Böyle olunca da üretim ve stoklama maliyetleri büyük oranda azalmaktatır.

 

 

 

 

 

 

            1.9.2. Stoklu Çalışmanın  Sebepleri

 

            Üretimde oluşan fazla stoğun başlıca nedenleri şunlardır:

 

* Daha kısa teslim süresi veren bir rakibin olması:  Müşteri  siparişlerini daha çabuk teslim edebilmek için akla ilk gelen tedbir, stokları arttırmaktır.Mevcut mamul stoğunu arttırmak ise hem yarı mamul hem de hammadde stoklarının arttırır.
  

* Kalite problemlerinin üstünü örtmek: Satınalınan ve üretilen ürünlerin istenilen kalitede olduklarına dair şüpheler var ise biraz fazla almak veya biraz fazla üretmek söz konusu olabilir.Kalite problemlerinin azaltılması ile bu fazlalıklar da azalacaktır. 
 

*Büyük  partilerle üretim yapmak: Tedarikçilerin izlediği politika, alışkanlıklar, birim fiyatı düşürebilmek için miktarı arttırmak, hazırlık sürelerinin uzun olması gibi sebeplerden dolayı bazen ihtiyaç duyulandan fazlası üretilebilir ve stoklar arttırılır.
  

*Kayıtların doğruluğuna güvenememe: Stok kayıtlarına güvenilmediği durumlarda,  gereğinden fazla satın alma olabilir.Ancak, ürün ağaçlarının doğruluğuna güvenilmiyor ise kullanılmayacak olanı almak veya kullanılacak olanı temin etmemek gibi problemler yaşanabilir. 

 

*Kaynaklara güvenememe: Sözünde durmayan tedarikçiler veya verdiği tarihe uyamayan üretim departmanı işletmeyi fazla stoğa zorlar. Her iki kaynağın da niçin sözünde durmadığı veya duramadığını araştırılmalı ve çözüm yolu bulunmalıdır.
  

 *Talebin yönetilememesi: Talep tahminlerinin fazla iyimser olması, dağıtım ağlarının yeterince hızlı çalışmaması ve düzenli pazarlama faaliyetlerinin olmaması gibi durumlar talebin yönetilememesine sebep olur. Bu problem ise genellikle stoğu arttırarak çözülmeye çalışılır.

 

*Hatalı ürün dizaynı: Üretimin zorluğu, kullanılan malzeme veya parçalarda standartlaşmanın sağlanamaması ve her üründe farklı özelliklerde parçaların kullanılması stokları arttırır.  

 

*Malzeme temin sürelerinin uzun olması: Uzun veya belirsiz temin süreleri ile karşı karşıya olunduğunda genellikle, güvenlik stoğu arttırılır. Her türlü belirsizliğin bir bedeli vardır ve her sistem kendisini belirsizliklere karşı korumanın bir yolunu bulur. Bulunan yol her zaman daha fazla para harcamayı gerektirir.Bu yüzden yapılması gereken söz konusu  belirsizlikleri azaltmak ve uzun süreleri kısaltmak olmalıdır.

 

*Dengesiz ve değişken üretim süreçleri:Dengesiz veya ortaya ne çıkartacağı belli olmayan üretim süreçleri normalden daha fazla “hurda” oluşmasına sebep olurlar.Bu sebepten dolayı, daha fazla kalite kontrol çalışması yapılarak bu dengesizlik giderilmelidir. 
  

*Dağınık ve düzensiz yerleşim: Düzensiz yerleşim ve dağınıklık kayıpları arttırır, firma içi taşımayı arttırır, daha fazla kontrol ve daha fazla bilgisayar kullanımı gerektirir.Bunu engellemek için   düzenli ve kullanım noktalarına yakın bir yerleşim gerçekleştirilmelidir.
   

*Bir planlama sisteminin olmayışı: Bir planlama kurgusunun izlenmemesi ve düşük veri entegrasyonu, bilginin zamanında kullanılabilmesini ve doğruluğunu etkiler. Bilgi sisteminden faydalanmamanın neticesi ise her bölümün kendi başının çaresine bakmasıdır. Bu durumun en doğal sonucu ise sürekli varolan ve artan stoklardır. 

 

            1.9.3.Stoğun Zararları

 

            Endüstride, üretimi aksatmamak için stoklu çalışma tercih edilebilmektedir. Ancak bu durumda aşağıdaki problemlerle karşılaşılabilir:

 

           1)     Stok maliyetleri ürün maliyetlerine yansır.

           2)     Beklemeler artar.

           3)     Değişikliklerin yönetimi zorlaşır.

           4)     Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır.

           5)     Görsel yönetim zorlaşır.

           6)     Dengesiz iş yükleri oluşur.

           7)    Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar

           8)     Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.

           9) Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda, ani talep değişikliklerine, maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz  vermeden, hızlı bir şekilde cevap vermek zorlaşır.

 

Stoğun en büyük zararlarından biri , sermaye dönü­şüm hızını  ve dolayısıyla karlılığı düşürmesidir. Bir firma, bugün yaptığı bir yatırımı ne kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü yatırımı üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle, bir yatırım, bir mali dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek olacaktır. Stok da bir yatırım türüdür,  fakat bu yatırım stok süresi bo­yunca geri gelmeyen, ölü bir yatırımdır. Dolayısıyla yalın üretimde stok, sadece kaçınılması gereken bir maliyet ögesi ola­rak algılanır.

 

Stoğun bir başka zararı da fırsat maliyet­leri ile ilgilidir. Bir firmanın stoğa yatırdığı nakitini, örneğin bankaya ya da üretken bir başka girişime ya­tırması durumunda, kendine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlaması söz konusu olacaktır.  Firma, aynı nakiti stoğa yatırmakla  bu fırsattan yoksun kalır.

 

            Stok, gerek nihai ürün, gerek bitmiş parçalar, gerekse işlenmekte olan parçalarda hata - ıskarta oranını ve olasılığını artırır. Stoklama ile, belli bir hata marjı kabul edilmiş olur. Zaten kitle üretiminde stoklu çalışmanın gerekçelerinden biri de, herhangi bir a­şamada bir hata keşfedildiğinde, stoktaki hatasız parça/ürünle hemen takviye edilebilme şansına sahip olunmasıdır. Do­layısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime ulaş­ma çabalarını sınırlayıcı, bir başka deyişle, üretime rehavat getiren bir mekanizmadır.

 

Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında yanıt verme olanağını da önler. Çünkü ta­lep ne olursa olsun, stoktaki ürünün kullanılması, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. Oy­sa, pazarın bir “satıcı pazarı” olmaktan çıkıp, bir “alıcı paza­rı”na dönüştüğü günümüz yoğun rekabet koşullarında bu anlayış, stoklu çalış­mayı firma için riskli hale getirmektedir.

 

Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bu durumda, talebi çok daha yakın zamanda karşılayabi­len stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha cazip gelecektir. Çünkü müşteri diğer koşullar aynı olsa da, si­parişini kendisine en yakın zamanda ulaştırabilen firmayı ter­cih edecektir.

 

 

1.10. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması

 

Son yıllarda ön plana çıkan “alıcı pazarları” çok sınırlı bir esneklik ve büyüme göstermekte, geleneksel endüstri ülkeleri dışındaki ülkelerin satıcıları pazarda hızla çoğalmakta, ihtiyaç ve beklentilere uygun ürünleri sunmaktadır. Müşteri, artan bir pazarlık gücü ile ürün niteliklerini kendine özgü olarak değiştirebilmekte ve işletmeleri daha kısa teslim sürelerine zorlamaktadır.

 

Günümüzde üretici ve tüketici arasındaki ilişkiler karmaşıklaşmış , tüketicinin tatmini ön plana çıkmıştır. Tüketicilerin gereksinimlerinin karşılanması için firmalar arasındaki rekabet 1980’li yıllara oranla çok daha yoğunlaşmıştır. İşte böyle bir ortamda üretim sistemlerinin ve yönetim düşünce tarzlarının sürekli yenilenmesi ve gelişmesi doğal bir gereksinim haline gelmiştir.

 

Tablo 1.1, bu yeniden yapılanma sürecinde benimsenen üretim sistemlerinin kontrol alanı,iş standardizasyonu ,stoklar ,üretimin yapısındaki gereksiz unsurlar, onarım alanları, ekip çalışması açısından karşılaştırmasını göstermektedir.      

 

Yalın üretim diğer sistemlere nazaran çok daha fazla profesyonel yeteneğin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içerisinde uygulanmasını gerektirmektedir. Bunun bir sonucu olarak da yalın üretimde herkes bilgi ve yeteneklerini ortaya koymak, başkaları ile paylaşmak durumundadır. Bu ve buna benzer özellikler yalın üretimi seri üretime göre daha esnek , yeniklere açık ve üretken bir sistem haline dönüştürmektedir.

 

 

 

 

 

 

           

                 Tablo 1.1: Yıllar İtibariyle Üretim Sistemlerinin Özellikleri

 

Üretim	Zanaatlar Dönemi(1900+)	Saf Fordizm (1920’li yıllar)	Fordizm Sonrası (1960’lı yıllar)	Yalın Üretim (1980+)
İş Standardizasyonu	Düşük	Yüksek, yöneticiler tarafından	Yüksek, yöneticiler tarafından	Yüksek, ekipler tarafından
Kontrol alanı	Geniş	Dar	Dar	Orta
Stoklar	Büyük	Orta	Büyük	Küçük
Üretim yapısındaki gereksiz unsurlar	Büyük	Büyük	Büyük	Küçük
Onarım alanları	Küçük	Küçük	Büyük	Çok küçük
Ekip çalışması	Orta	Düşük	Düşük	Yüksek

 

 

 

Yalın üretim ,seri (kitle) üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır: fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik saatlerinin yarısını… Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir , çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.Yalın üretim ile kitle üretimi arasındaki  temel farklılıklar Tablo 1.2 de gösterilmiştir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Tablo 1.2: Yalın üretimin kitle üretimiyle karşılaştırılması

 

	KİTLE ÜRETİMİ	YALIN ÜRETİM
Müşteri Tatmini	Mühendislerin istediği; büyük miktarda ve istatistiksel olarak kabul edilebilir bir kalite seviyesinde üretim	Müşterilerin istediği; sıfır hata, zamanında ve sipariş ettikleri miktarda üretim
Liderlik	Yetkililerin komutasında ve baskıyla sağlanan bir liderlik	Geniş vizyon ve geniş bir katılımla sağlanan bir liderlik
Organizasyon	Bireycilik ve askeri-tip bürokrasi	Takım-bazlı operasyonlar ve düz hiyerarşiler
Dış İlişkiler	Ücrete dayalı	Uzun dönemli ilişkilere dayalı
Bilgi Yönetimi	Müdürler tarafından ve yine kendileri tarafından üretilen soyut raporlara dayalı, zayıf bilgi yönetimi	Tüm personel tarafından sağlanan görsel kontrol sistemine dayalı, zengin bilgi yönetimi
Kültür	Sadakat kültürü ve itaat; yabancılaşma ve çalışanların çekişmesinin alt kültürü	İnsan kaynaklarının uzun-dönemli gelişimine bağlı uyumlu bir kültür
Üretim	Büyük-ölçekli makinalar, fonksiyonel çıktı, minimal yetenek, uzun üretim periyotları, büyük envanter	İnsan-ölçekli makinalar, hücre tipi çıktılar, çoklu yetenek, tek-parça akış, sıfır envanter
Bakım	Bakım uzmanları tarafından yapılan bakım	Üretim, bakım ve mühendislikte ekipman yönetimi
Mühendislik	Müşterilerden gelen az bir katkı, üretim gerçeklerine çok az uyan izole edilmiş deha	Müşterilerden gelen büyük katkı, ürün ve üretim prosesinin dizaynının sürekli gelişimi, takım-bazlı model

 

 

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: “Yeterince iyi”. Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır.

 

Üretim ve yönetimde “yeterince iyi” , “kabul edilebilir” ve “optimum” gibi statik kavramlar yerine yalın üretim; “sıfır hata”, “sürekli iyileştirme” ve “mükemmellik” arayışlarını esas alan, pazar koşullarına uyumlu tasarım, çalışanların katılımı, tam zamanında üretim (JIT) gibi uygulamaları içermektedir. Diğer üretim sistemleri ile karşılaştırıldığında yalın üretimin  şu üç  özelliği ön plana çıkmaktadır:

          

1. Yalın üretim toplamdır, çünkü:

 

* Firmanın tüm hiyerarşik kademelerinde çalışanların katılımını, hedef ve          

   fikirlerinin birliğini içerir.

 

* Firmanın tüm alan ve faaliyetlerine uygulanır.

 

            2.Yalın üretim kalitedir, çünkü:

 

*  Yönetimin, çalışanların yapılan işlerin kalitesini kapsar.

 

*  Ürün veya hizmet kalitesini kapsar.

 

3.Yalın üretim kontroldür, çünkü:

 

* Hataların ayıklanması yerine hata yaratan faktörlerin belirlenmesini,

 

* Ana noktaların kontrolünü,

 

* Hataların tekrarlanmasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilmesini,

 

* Ve uygulamaların mutlaka yerinde incelenmesini ,tüm verilerin sağlıklı,

   sayısal ve görsel olarak ifade edilmesini içerir ve gerektirir.

 

Yalın üretim; işletmedeki gereksiz aşamaları elimine etmek, sürekli akan faaliyetlerin tüm aşamalarını sıraya dizmek, işleri ilgili çapraz fonksiyonel ekiplerde yeniden kombine etmek ve iyileşme için sürekli faaliyetlerde bulunmaktır. Ürün tasarımında, fabrika organizasyonunda ve işletilmesinde, tedarik zincirinin koordinasyonunda, müşteri ilişkilerinde, yönetim kademelerinde yalın üretimin fonksiyonel anlamda çalışan öğeleri vardır. Bu nedenle yalın üretim; gerçekte liderlik,ekip çalışması ,iletişim gibi yönetsel konularla yakından ilişkilidir.

 

Çalışanların üretim ve yönetime katılmasının büyük önem taşıdığı yalın üretimde kalite çemberlerinin oluşturulması, diğer sistemlere nazaran çok daha fazla  gereklidir. Düzenli aralıklarla toplanarak kendi işleriyle ilgili sorunları çözmeye çalışan kalite çemberleri, yalın üretim felsefesinin önemli bileşenlerinden biridir.

 

Dizayn metodunda da seri ve yalın üreticiler arasında farklılıklar vardır.Beş tane olan bu temel farklılıklar: liderlik, ekip çalışması, iletişim, hedef koyma ve eş zamanlı mühendisliktir. Yalın organizasyonda lider; maliyet ve performans için gerekli kesin hedefleri birlikte oluşturmak için yakın olarak çalışan küçük ve çok fonksiyonlu ekipleri bir araya toplar. Bu ekiplerin bir araya getirilmesiyle, bu beş alandaki yalın teknikler; daha az çaba ile daha kısa zamanda daha iyi işler yapmayı olanaklı hale gelir.

Yalın Üretim Sistemi Nedir? Yalın Üretim Uygulamaları Nelerdir?

Çukurova Patent