YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ

 

1.Kanban ya da “Çekme” Sistemi,

2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik,

3. Tek-Parça Akışı,

4. Makineler/Atölyeler Arası Senkronizasyon:Toplam İş Denetimi,

5. U-Hatları, İş Rotasyonu ve İş Ta­nımları,

6. Poka-Yoke  ya da Otonomasyon,

7. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme,

8. Kalite Çemberleri,

9.Toplam Üretken Bakım.

2.1. Kanban ya da “Çekme” Sistemi

Tam zamanında üretim; sadece gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda, gerekli görülen kalite düzeyinde ve gerekli olduğu zaman üretilmesi durumunu açıklar. Tam zamanında üretim felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır ve tam zamanında üretimin gerçekleşebilmesi, israfın ne ölçüde engellenebildiğine bağlıdır. Üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde, ara mamul, mal stokları) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerdeki hatalar) en temel israflardır. Bu nedenle, sıfır stok ve sıfır hata kavramları, bu felsefedeki en önemli işletme hedefleri olarak tanımlanmaktadır. Amaç, bu iki hedefi gerçekleştirmeye yönelik sürekli gelişme çabalarını yoğunlaştırmak ve böylece israfı önleyerek maliyetleri azaltabilmektir.

 

Üretim kontrol sistemleri, çeken sistemler ve iten sistemler olmak üzere 2 grupta incelenmektedir. Klasik sistemler iten sistemlerdir; üretim ve envanter kontrolü tahmin edilen talep değerleri doğrultusunda hazırlanan üretim çizelgeleri ile yapıldığı için iten sistemler olarak adlandırılır. Bu sistemde üretim süreçleri, bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yapar. Fakat bu sistemlerde, üretim süreçlerinden birinde oluşan bir sorundan veya talepteki tahminlerden kaynaklanan dalgalanmalara uyum sağlamak kolay değildir. Üretim hızını etkileyen bu değişiklikler doğrultusunda çizelgelerin yeniden gözden geçirilmesi ve ilgili birimlere gönderilmesi gerekmektedir. Bu da zaman alıcı olduğundan iten sistemlerde stok bulundurarak değişikliklere adapte olunur. Dolayısıyla bu sistemlerde yüksek ara stok bulundurmak kaçınılmazdır.

 

Taiichi Ohno bu anlayışı tümüy­le tersyüz etmiş ve hiçbir istasyonun gereğinden fazla üret­memesi için, bir önceki aşamanın neyi ne miktarda işleyece­ğine bir sonraki aşamanın karar vermesi uygulamasına geç­miştir. Taiichj Ohno’nun öncülüğünü yaptığı sistem aslında son derece rasyonel ve basittir. Sistem tümüyle, bir sonraki üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki aşamaya gidip, kendi üretim istasyonu için o an gerekecek miktarda parçayı “çekmesine” dayanır. Onun için bu parçaları çekmesi, yani alması, bir yandan bir önceki istasyon için “yeni üretime başla” sinyalidir; öte yandan da yeni üretimin ne miktar ve çeşitlilikte olacağını belirtir. Aynı ilişkiler, ikinci istasyonla kendinden önce gelen üçüncü istasyon arasında da gerçekleşir ve zincirleme olarak devam eder. Dolayısıyla hiçbir aşama, daha önce belirlenmiş miktarda parçanın bir sonraki istasyon tarafından alınmasından önce yeni parça üretimine başlamaz ve üretim hiçbir zaman istenilenden fazla veya değişik olmaz. “Çekme” olayının başladığı yer son montaj hattıdır ve bu hattan başlayarak parçalar atölyeden atölyeye, ya da yan sanayiden ana sanayi fabrikasına doğru çekilirler.

 

Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesi için tüm proseslere, ne zaman ve ne kadar üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulması gereklidir. Tam zamanında üretim sistemlerinde ve grup teknolojisinde bu işlevi gerçekleştiren “kanban” sistemidir. Kanban sistemleri, basit bir sistem mantığıyla çalışan ve manuel uygulandığından düşük yatırım maliyetine sahip olan sistemlerdir.

 Yalın üretimde uygulanan “çekme” sistemleri, sonraki proseslerin önceki proseslerden sadece tükettikleri miktarda ve zamanda parça talep ettikleri ve çektikleri sistemlerdir. Bu sistemde üretim çizelgesi, sadece son üretim prosesine gönderilir. Hangi ürünün, ne zaman ve ne miktarda üretileceğinin sadece son proses tarafından bilinmesi bu prosesin önceki proseslerden sadece kendine gereken parçaları  çekmesini sağlayacaktır. Böylece sonraki aşama parça çekmeden, önceki aşama  üretim yapmayacak ve sonuçta her aşama kendisinden sonra gelen aşamanın ihtiyacını karşılamak üzere tam zamanında üretim yapacaktır. Bu da prosesler arasında oluşacak ara stokların ve stok düzeylerinde gözlenen dalgalanmaların minimize edilmesini sağlayacaktır. Bu sistemde hangi parçaların ne miktarda üretileceği  “kanban” adı verilen kartlar üzerinde belirtilir.

 

Kanban, plastik bir koruyucu içinde muhafaza edilen bir karttır. Kanbanlar, üretimin akışına ters yönde, son prosesten ilk prosese doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlar. İki iş istasyonu arasındaki akışın kontrolünde iki kart ve küçük arabalar kullanılır. Bu kartlardan birincisi: prosesler arasındaki bağlantıyı sağlayan ve “çekme kanbanı” olarak da adlandırabileceğimiz taşıma kartı; ikincisi ise belirli bir istasyonunun üretmesi gereken parça miktarını belirleyen ve “üretim kanbanı”  olarak adlandırılan üretim  emir kartıdır.

Çekme Kanbanı: Malzeme isteklerini prosesler arasında iletir. Bir sonraki istasyonun bir önceki istasyondan çekmek istediği parça cinsi ve miktarını belirler.

Üretim Kanbanı: Proses içi kanban  olup belirli bir proses içinde üretim kontrolünü sağlar. Belirli bir istasyonun ne kadar üretmesi gerektiğini gösterir.

 

2.1.1.Kanban Sisteminin Uygulanması

Kanban sistemine geçiş aşamalı olarak gerçekleştirilmesi gereken bir projedir ve uygulamaya geçmeden önce altyapının hazırlanması gerekir. Buna bağlı olarak yürütülmesi gerekli olan çalışmalardan bazıları şunlardır:

            -Yan sanayi ile karşılıklı güven ve işbirliğine dayanan ilişkiler çerçevesinde satınalma sisteminin yeniden düzenlenmesi

           -Üretim planlama sisteminin kurulması ve üretim hızının dengelenmesi

            -Üretim ön sürelerinin kısaltılması

            -Tezgah hazırlık işlemlerinin ve buna bağlı olarak tezgah hazırlama zamanlarının kısaltılması

            -Operasyonların standardizasyonu

            -Süreçlere ilişkin yerleşim planlarının hazırlanması, esnek atölyeler için yerleşim planlaması ve çok fonksiyonlu işgücü çalışmaları

            -Tam zamanında üretim sistemini diğer geleneksel yaklaşımlardan ayıran sürekli gelişme öğesine ilişkin gerekli altyapının hazırlanması

            -Toplam kalite yönetimi ilkeleri doğrultusunda, güvence ağırlıklı, sıfır hata hedefli ve tüm çalışanların sorumluluğunda bir kalite sisteminin kurulması

            -Tam zamanında üretim sisteminin örgüt yapısına uyarlanması sonucunda geliştirilen işlevsel yönetim modeli ile ilgili çalışmaların yapılması.

  

2.1.2.Kanbanların Kullanımı

 

* Bir sonraki işlemin yapıldığı istasyonda araba boşaldığı zaman işçi, taşıma kartı (çekme kanbanı) ve boş araba ile beraber dolu arabanın bulunduğu yere gider.    

* Aynı işçi, dolu arabaya iliştirilmiş olan üretim emri kartını ayırarak boş arabaya takar,  taşıma kartını iliştirdiği dolu araba ile 2 no’lu iş istasyonuna dönerek üretime devam eder ve çekme kanbanını, çekme kanbanı kutusuna bırakır.

* Önceki işlemin yapıldığı 1 no’lu iş istasyonundaki işçi, doldurduğu arabayı belirlenen yere götürür, üretim emri kartı ile beraber boş arabayı alarak 1 no’lu iş istasyonuna döner ve işine devam eder.

 * Üretim emri kartı, üretim emri kanbanı kutusuna bırakılır.

 *  Stok noktasında kartların çıkarılış sayısı aynen korunur ve bu sırayla kartlar kutuya yerleştirilir. Üretim emri, kanbanlarının kutudaki sırasına göre parça üretimi gerçekleştirilir.

 * 1 no’lu iş istasyonundaki işçi fiziksel üretimi tamamladığında, parçalar ve üretim emri kanbanı stok noktasına yerleştirilir. Böylece 2 no’lu istasyonundaki işçi herhangi bir zamanda kendisi için gerekli olan parçaları gereken miktarda alacaktır.

 * Birbirini izleyen bu süreçler kanban zincirini oluşturur. Tüm süreç boyunca fiziksel birimlerin kanbanlar ile birlikte hareket etmesi gereklidir.

 

 Taşıma arabalarının hacimleri genellikle günlük ihtiyacın %10-15’i kadardır.. Bu nedenle yukarıda açıklanan işlemler iki iş istasyonu arasında günde 6-10 defa tekrarlanır. Tezgah hazırlık süreleri çok kısa olmadığı sürece bu tekrarların ekonomik olarak gerçekleşmesi imkansızdır. Çok kısa hazırlık süreleri ise ancak çok pahalı ve yüksek teknolojiye sahip tezgah kullanımı ile söz konusudur.  Ayrıca kanban yönteminin çok istasyonlu bir imalat prosesinde uygulanması durumunda, çeşitli parçaları işleyen iş istasyonları arasında çok hassas bir kapasite dengesinin bulunmasının gerekliliği problem yaratabilmektedir.

 

2.1.3.Kanban Kuralları

Kanbanların tam zamanında üretim amacıyla kullanılabilmesi için aşağıda belirtilen kurallara dikkat edilmesi gerekir:

 

Kural 1: Sonraki üretim süreci, önceki süreçten gerekli parçaları, gerekli miktarlarda ve gereken zamanlarda çekmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için bazı alt kuralların da birlikte uygulanması gereklidir:

          a-Kanban olmadan herhangi bir parçanın çekilmesine izin verilmemelidir.

            b-Kanbanların sayısından fazla miktarda parça çekilmesine izin verilmemelidir.

            c-Fiziksel üretime daima bir kanban yapıştırılmış olmalıdır

 

Kural 2: Önceki üretim süreci sonraki süreç tarafından çekilen miktar kadar üretim yapmak zorundadır. Bu kuralın uygulanması için de aşağıdaki kuralların birlikte uygulanması gereklidir:

            a-Kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemelidir.

            b-Önceki süreçte farklı parçaların üretimi söz konusu ise, bunların üretimi kanbanların geliş sırasına uygun olarak yapılmalıdır.

 

Kural 3: Hatalı parçalar hiçbir zaman bir sonraki üretim sistemine geçirilmemelidir. Herhangi bir istasyonda hatalı parça çıkması durumunda, ara stokların minimuma indiği bu ortamda üretim akışı duracak ve hatalı parça bir önceki istasyona geri gönderilecektir. Üretimin kesintiye uğraması çalışanların hoşnutsuzluğuna sebep olacak ve çalışanlar hatalarının tekrarını önlemeye çalışacaklardır.

 

Kural 4: Kanban sayısı en aza indirilmeli ve bu sayı, talepteki değişmelere adapte olmak için kullanılmalıdır. Toplam kanban sayısı sistemdeki proses içinde stok düzeyini gösterdiğine göre amaç bu sayıyı mümkün olan en alt düzeye indirmektir.

 

Kural 5: Kanban, talepteki ufak dalgalanmalar karşısında üretim hızını ayarlamak amacıyla kullanılmalıdır. Kanban sisteminde, talepte bir dalgalanma olduğunda söz konusu olan  değişiklikler son prosesten geriye doğru aktarılır.

Sonuç olarak kanban yönteminde ıskartaya, arızaya ve uzun hazırlık sürelerine yer yoktur. Tam anlamıyla sıfır stok seviyesinin gerçekleşebilmesi için sistemin yapısında görülen hatalı parça üretimine sebep olan bütün problemlerin giderilmesi gerekir. Bu sistem, her sürecin tek bir parçayı üretip bir sonraki istasyona birer birer aktardığı, ekipman ve süreçler arasında 1 parçalık güvenlik stoğunun bulundurulduğu bir sistemdir. Kanban uygulamasında başarılı olan şirketlerin işçilik prodüktivitesinde %30’luk artış, stok düzeylerinde %60 ve ıskarta oranlarında %90 azalma, fabrika alanının kullanımında %15 tasarruf sağladıkları görülmüştür.

 

2.2. Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik

Japon üreticiler ve dünyadaki pek çok otomobil firması, aynı son montaj hattın­da “karışık yükleme”, yani değişik modelle­ri/ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemini kullanmak­tadırlar. Karışık yüklemenin önemli işlevlerinden bazıları şunlardır:

 

*Üre­timin hesapta olmayan talep değişikliklerine kolayca adapte olmasını, bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoğuna ihtiyaç duyulmadan sağlar.

*Aynı hatta birden fazla modelin/ürünün monte edilmesi ile, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını azaltır.

* Ürünlerin bayilere ve müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bu­lundurma zorunluluğundan kurtarır.

 

Karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta, kanbanlar kanalıyla yan sanayi­nin ya da fabrika içi atölyelerin tam zamanında  üretime “çekilmeleri” söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık yüklemenin mut­laka belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi zorunluluğudur. Aksi takdirde, önceki üretim istasyonları ve yan sanayiler yedek işlenmekte olan ürün stoğu bulundurmak zorunda kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma ilkesine ters düşülecektir.

 

Bir fabrikanın son montaj hattı bir önceki istasyonlardan X, Y ve Z tipi ürünlere ait parçala­rı, kanbanlar kanalıyla hep ikişer paletler halinde çekiyorsa, üretim kanbanları da önceki üretim istasyonlarının kanban kutu­larında hep  bu adette ve bu sıralamada birikecek, dolayısıyla üretim de bu adetlerle ve bu sıralamada gerçekleşecektir. Eğer bir sonraki devirde “çekme” miktarı, birdenbire beşer palete çıkarsa, stoksuz çalışılması durumunda önceki istas­yonlarda fazladan üçer palet) bulunmayacağından, üretim hemen aksayacaktır. Üretimin aksa­maması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan sanayilerin işlenmekte olan ürün stoğu bulundurmalarıdır.

 

Yalın üretimde bu tür olasılıklarla karşılaşmamak için, son montaj hattında karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin hattan müm­kün olan en küçük lot’larda çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise müşteriden gelen talebin miktarı ve bileşimidir.

 

Bir firmanın, aylık sipariş bileşimine göre, bir ay içinde aynı montaj hattından çıkacak X, Y ve Z tipi ürünlerinden 6,000 palet X, 3,000 palet Y ve 3,000 palet  Z ürünü ü­retmek zorunda olduğunu düşünürsek, ayda ortalama 20 çalışma günü olduğundan söz konusu bileşim, günde 300 X, 150 Y ve 150 Z pa­leti üretilmesi anlamına gelir. Birçok firmada bu bileşim genellikle, günün ilk yarısında sadece X, geriye ka­lan ilk 1/4’lük kısmında Y ve son 1/4’lük kısmında da Z pa­letleri üretmek şeklinde değerlendirilir. Yalın üretimde ise, ü­rünler son montaj hattından X,Y,X,Z,X,Y,X,Z.. palet sı­ralamasına göre çıkarılır ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur. Bu sıralama sayesinde her üç ürünün de talep bileşiminde­ki paylarını yansıtacak frekansta üretilmeleri sağlanır. Böylesi bir sistem, hem günlük üretim adet­lerinin tutturulması zorunluluğuna ters düşmez, hem de bir önceki istasyonların, montaj hattının belli bir düzene dayan­mayan “çekiş” yapması durumunda bulundurmak zorunda kalacakları stoğu tutmalarını önler.

 

Üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine, ve ürünle­rin adet açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek üretilmelerine, yalın üretimde “üre­timde düzenlilik” denilmektedir.

Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep değişikliğine,stok tehlikesine düşülmeksi­zin adapte edilmesini sağlamaktır. Bu nokta önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karşısında ne yapacağını şaşırır. Üretimde düzenlilik, bu ko­numdaki birçok firma için çok uygundur.

 

Herhangi bir gün ortasında bayilerden ya da müşterilerden gelen acil talep de­ğişikliğine göre, günlük toplam ürün adedinin düşürülmesi gereği ile karşılaşıldığını varsayalım. Ancak, toplam adetteki düşüşe karşın, ürünlerin birbirlerine oranında bir değişiklik söz konusu değildir. Bu durumda, son montaj hattında yine X,Y,X,Z,X,Y,X,Z düzeni aynen devam eder ancak hat yavaşlatılır. Yani ürünler,  hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır. Son montaj hattının yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim istasyonlarında daha yavaş bir tempoda birikmesine yol açar ve üretim biri­ken kanban sayısına göre yürütüldüğüne göre, sonuçta aynı zaman birimi içinde üretilen ürün sayısı, tüm istasyonlarda eşzamanlı olarak ve aynı oranda düşer. Talebin artması da hiçbir şeyi değiştirmez. Tek fark, üretimin son montaj hattından başlanarak yavaşlatılması değil, hızlandırıl­ması olur.

 

Talep değişikliği ürün bileşiminin değiş­mesi şeklinde gerçekleşirse: Örneğin, gün ortasında birdenbire, ürün bileşiminin gün sonunda 300 X, 150 Y ve 150 Z paleti yerine 150 X, 225 Y ve 225 Z  palet olması gerek­tiği öğrenilirse üretimde düzenliliğe göre yine sorun. Gün ortasına gelindiğinde, halihazırda X,Y,X,Z,X,Y,X,Z dü­zenine göre  150 palet X, 75 palet Y, ve 75 palet Z üretilmiş olacaktır. Kanbanla “çekişlerin” ideal olarak birer palet ve hazırlık sürelerinin çok kısa olduğunu düşünürsek, son montaj hattı gün ortasından  itibaren, rahatlıkla X tipi ürünü üretmeyi kesip, sadece Y  tiplerine yönelecek, ve bir önceki istasyonlardan birer palet­lik sadece Y ve Z ürünlerini çekmeye başlayacaktır. Bu deği­şikliğin etkisi ile, tüm istasyonlar kısa bir sü­re içinde Y,Z,Y,Z,Y,Z.. sistemine geçecektir. Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için, değişiklik hiçbir istasyonda stok  birikmesine yol açmayacaktır

 

Hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda değiştiğinde ise yapılacak olan, son montaj hattından başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak veya hızlandırmak, öte yandan da çekiş bile­şimini değiştirmektir.

Kanban, paha­lı ve amaca uyma esnekliği kuşkulu bir bilgisayar sistemi ye­rine, yüzlerce üretim birimi arasında istenilen dakikliği ve senkronizasyonu sağlayabilen, üretimdeki tüm olası değişik­likleri, ana sanayi fabrikasının kendi iç üretim istasyonları kadar, yan sanayi firmalarına da otomatikman yansıtabilen, yan sanayi firmalarını çok kısa sürede ana sanayi üretimine u­yum sağlayacak düzeye getirebilen, ucuz ve kolay uy­gulanabilme özelliğine sahip olan avantajlı bir tekniktir.

 

 

2.3. Tek-Parça Akışı

 

Belli  bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçala­rının da ilke olarak o gün içinde üretilmesi, tüm üretim birim­lerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en küçük lot’larla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gi­bi bazı ön koşullara bağlıdır.Bu koşullar:

 

*Üretkenlik çok yüksek olmalıdır,

*Üretim zamanlarının  çok kısa olmalıdır,

*Üretim akışı içinde beklemeler olmamalıdır

 

Yalın üretimin, gereksiz yere zaman harcamalarına bulduğu çözümlerden biri,   herhangi bir atöl­ye içinde bir parçanın nihai halini alması için gerekli olan tüm makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak ardışık bir sırada yerleştirilmeleri ve parçanın bir önceki süreç için ge­reken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-parça akışı” denilmektedir. Tek-parça akışını, süreç­ler/makinalar arası aktarma miktarının bir adete indirilmesiyle stoğun “sıfırlanması” o­larak da tanımlayabiliriz.

 

Tek-parça akışı Taiichi Ohno’nun eseridir. Ohno, Ford üre­tim Sistemini incelerken, sistemin en etkin ve yararlanılabile­cek öğesinin son montaj hattı olduğunu düşünür. Son montaj hattında arabalar bir süreçten diğerine, yedek araba stoğu olmaksızın, ilk süreçte yapılması ge­reken işler tamamlanır tamamlanmaz, yani beklemeden ve her zaman birer adet halinde aktarılmaktadırlar. Ohno, günümüzde dahi çoğu üreticide sadece son montaj hattında kulla­nılan bu sistemin, aslında son montaj hattıyla kısıtlı olması gerekmediğini, tüm fabrika içinde ve atölyelerin kendi içle­rinde de bu sistemi uygulayabileceğini, böylece stok olayının tümüyle yok edilebileceğini fark etmiştir.

 

2.3.1.Tek Parça Akış Sisteminin Uygulanması

Stoksuz çalışmanın temel koşullarından biri olan tek-par­ça akışı, yalın üretime göre çalışan fabrikaların hem kendi a­tölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda, senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, ka­rışık yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çe­kiş sistemine göre, bir sonraki ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker ulaşmalarıdır. Yani yapılan iş, tek tek her bir parçanın hiç beklemeden bir süreçten diğerine geçmesi ve yine aynı anlayışla, par­ça eğer montaj da gerektiriyorsa, hemen atölye içi montaj hattına ve nihayet oradan da ürünün son mon­taj hattına iletilmesidir.

 

Tüm bu akış bü­tününün belirgin bir püf noktası vardır. Bu nokta, tüm üretim olayının büyük bir son montaj hat­tına dönüştürülmesidir. Geniş anlamda tek-parça akışı, son montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istas­yonlarını kapsayacak ve tüm üretim istasyonlarını birbirleri­ne son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletil­mesidir.

 

Tek-Parça Akışın bir çok değişkeni olmasına karşın, katı ve zor uygulanan kuralları yoktur. Yalnızca uygulama deneyimi için rehberliğe ihtiyaç vardır. Sistemin ana değişkenleri şunlardır:

 

• Personelin seçimi,eğitilmesi,kapasite ve yetenek derecesi
• Ürün montajının kompleksliği ve değişkenleri
• Teknoloji/proses karışıklığı
• Personel, teknoloji ve iş içeriği arasındaki denge.

Tek parça akış uygulamasında yardımcı olacak önemli bazı kurallar şunlardır:

 

• İstenen görevi yerine getirmesi için takım iyi seçilmeli,
• Üst yönetim takıma çalışması için fırsat ve zaman vermeli,
•  Mevcut metotlar analiz edilmeli,
• Tüm metotlar sınanmalıdır,
• İsraflar iyi tanımlanmalıdır,
• Proje için açık ve ölçülebilir amaçlar belirlenmelidir,
• Tüm personel ve görevler için açık sorumluluklar belirlenmelidir,
• Deneme ve simülasyon yoluyla en iyi pratik geliştirilmelidir,
• Seçeneklerin performansları karşılaştırılmalıdır,
• Tüm insanların rahatça çalışabileceği standartları geliştirilmelidir,
• Standartlar sürekli iyileştirilmelidir,
• Standartlar tüm personele öğretilmelidir,
• Eğitim, kalite ve verimliliğe yönelik olmalıdır,
• Malzeme ve iş akışı analiz edilip geliştirilmelidir,
• Sahiplenmeyi sağlamak için operatörler işe dahil edilmelidir.

2.3.2.Tek Parça Akış Sisteminin Faydaları

Başarılı bir tek parça akış uygulaması aşağıdaki sonuçları verir:

 

• Toplam kalite için işçi sorumluluğu artar,
• İşin yeniden dengelenmesine gerek kalmaz,
• Hacim değiştiğinde veya operatör yokluğunda sorunlarla karşılaşılmaz,
• Ürünün ve miktarının belirlenmesi kolaylaşır,
• Katma değer zaman oranlarında artış meydana gelir.

 

Tek-parça akışına ne kadar yaklaşılır, parçaların süreçler arasındaki bekleme sü­releri ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı da o kadar a­zalacak. Yani, üretim o kadar daha kısa süre içinde gerçekleş­tirilebilecektir. Ayrıca bu sistemde, aynı miktar ürü­n/parça çok daha kısa sürede üretilebileceği için, işçilik maliyetleri açısından da önemli boyutlarda tasarru­f edilebilecektir.

 2.4. Makineler/Atölyeler Arası Senkronizasyon:Toplam İş Denetimi 

 

Süreç-bazlı hatlar, stoğun sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemler­den biridir. Ancak, sü­reç-bazlı hatların kurulması tek başına yeterli değildir. Sü­reç-bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinelerin çalışma tempoları ya da kapasiteleri­nin, yani makinelerin  bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki bir önceki maki­nanın parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı işleme süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek, ve eğer makinalar durmadan ça­lışırlarsa, sonraki makinanın yanında öncekinden gelen par­çalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda “beklemesiz” üretim olan tek parça akışı ger­çekleşemeyecektir.

 

Bu sorun, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak çözülebilmektedir. Bunun için, kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan ma­kinalara, belli bir miktar parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları yerleştirilebilir. Hatta bulunan bir sonraki makina, bu yüksek kapasiteli makinadan parçaları çektikçe ve nihayet parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli ma­kinadaki limit anahtarı makinayı yine otomatik olarak çalıştırır;  dolayısıyla makina gün boyu çalışma ve durma seansı içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinaya adapte olmak­tadır.

 

Yüksek kapasiteli makinaların, düşük kapasiteli maki­nalara bu şekilde senkronize edilmelerine, başka bir ifade ile makina ka­pasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına yalın üretim­de “toplam iş denetimi”  denilmektedir.

 

 

Toplam-iş denetiminde bazı makinalar tam kapasiteyle çalışmamaktadırlar. Ancak, parçaların stokta bekleme­melerinden elde edilecek kazanç, aslında,  makinaların tam ka­pasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyük­tür. Çünkü yalın üretimde parçaların “beklemesi”, yani stoklu çalış­ma, olabilecek en büyük israftır ve yalın üretim sistemi neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.

 

Çoğu kez, makinalar arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi yüksek bir makina varsa, bu ma­kinadan bir sonraki prosesi gerçekleştiren makinaların sayısı­nı artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan anlayışa göre, kapasitesi düşük makinaların veri­mi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının tutturulması için yeterliyse, bu durumda gereksiz ürün üretmek yerine yüksek kapasiteli makinalar toplam-iş denetimi tekniğiy­le düşük kapasiteli makinalara adapte edilmelidir.Bu açıdan çoğu firmada, yalın üretimde gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenleme uygulandığından, toplam iş denetimi tekniği ilk başta yadırganabilmektedir.

 

Yalın üretimde toplam-iş dene­timinin yanısıra, makinalardan tam kapasite verim elde edilebil­mesi için de çalışmalar yapılmaktadır. Bu çalışmalardan birincisi, düşük kapasiteli makinaların kapasitelerini artırıcı modifikasyonlara gitmek şeklindedir. İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan makinaların fab­rikaların kendi bünyelerinde imal edilmeleridir.Bu sayede, maki­na maliyetleri düşürülebilmektedir.. Gerçekten de, örneğin To­yota ve yan sanayilerinde kullanılan birçok makina dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen makinalardır. Böy­lelikle, bir yandan kapasiteleri birbirine yakın makinalar ta­sarlanabilmekte, dolayısıyla senkronizasyonda toplam iş de­netimi gerekliliği azalmakta; öte yandan da toplam-iş deneti­mi uygulandığında, makina maliyetleri düşük olduğundan, “verim” kaygısı çok fazla olmamaktadır.

 

Yalın üretimde tek parça akışı an­layışının atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası akışa da u­yarlanması gibi, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içinde­ki süreç-bazlı hatlarda değil, bütün atölyeler arasında uygulan­maktadır. Yani, değişik atölyelerin kapasiteleri birbirlerine yaklaştırılmakta, aynı za­man süresi içinde aynı miktar üretme” ilkesi atölyeler arasın­da da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla, örneğin bir televizyon fabrikasında plastikhane, otomatik dizgi, manuel dizgi atölyeleri ile son montaj hatları ve lojistik departmanı birbirlerine senkronize çalışmaktadırlar.

 

 

2.5. U-Hatları, İş Rotasyonu ve İş Tanımları

 

Yalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrikanın işle­yişinde olabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de, çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makina­ların çalışmasını kontrol etme, ya da makina başında, maki­nanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer kat­mayan pasif eylemlerin getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıpları, pek çok fabrika işleyişinde fazla önemsenmeyen bir konu olmasına karşın, Taiichi Ohno daha 1950’lerde, pasif eylemlerin önlenmesiyle çalışan­lardan çok daha yüksek verim elde edilebileceğini fark etmiştir ve bu amaca yönelik etkin yöntemler geliştirmiştir.

 

Bu sistemin temel mantığı olarak; makinaların doğ­ru çalışıp çalışmadığının kontrolü, makinaya parçayı yerleş­tirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek kazanılan zaman, her işçinin birden fazla makinayı çalıştırması anlamına gelir. Böylece bir yandan aynı işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer yan­dan da talebin değişmesi durumlarında sadece işçi sayısı ile oynayarak üretim verimi­ni talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir.

 

Taiichi Ohno’nun “bir işçinin birden fazla makinadan so­rumlu olması”  ilkesi, tek parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya çıkan yer­leşim düzeni “U-hatları” olmuştur.

 

Bu tip yerleşimlerde, parçayı makinalara otomatik olarak yerleştiren ve işlem bitince yine otomatik olarak makinadan alıp kızak­lara ileten donanımlar olmasa da, yani bu işleri işçinin kendisi yapsa dahi, sistem i­çinde makinaların doğru çalışıp çalışmadığını kontrol eden donanımın mutlaka bulunması (otonomasyon) gerekir. Böylece bir makina çalışırken, işçi o makinayı gözlemlemek veya kontrol etmek zorunda kalmadan bir sonra­ki veya önceki makinada işlem yapabilir.

 

Birçok firmada işçi verimini artırmak için ilk yapılan işlerden biri olan makina yenileme operasyonu, U-hatları sayesinde çoğu durumda gereksiz hale gelmektedir. Çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabilmektedir. Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları uygulamasına öncelikli olarak yer verilmesinin nedeni budur.

 

Toyota’da U-hatları uygulaması, firmanın başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumu­nu her zaman korumuştur. Bu yöntemin bir sonucu olarak 1983 yılında Amerikan GM fabrikalarında yılda, çalışan işçi başına üretilen otomobil sayısı 11 iken  Toyota’da bu sayının 58 idi. Toyota’da işlerin çok daha az kişiyle yürütüle­bilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı vardır.

 

 

            2.6. Poka-Yoke  ya da Otonomasyon

 

Kalite konusu, yalın üretime geçebilmek için  en temel koşullardan biridir. Yalın üretime göre çalışıyor ol­sun ya da olmasın birçok firma için kalite konusu önemlidir. Ancak, yalın üretimi benimsemiş firmalarla kitle üretimi yaklaşımını benimsemiş firmalar arasındaki hedef  ve  yöntem farklılıkları, “kalite” kavramına bakışlarını da farklı kılmaktadır

 

Kitle üretimi anlayışına göre çalışan birçok firmada %1-5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan hedef,  ıskarta oranının yüzdeler (%), bindeler, hatta on binlerle de­ğil, “milyonlar” ile ifade edilecek düzeye indirilmesidir. Hatta bu bile yeterli değildir, niha­i hedef “sıfır hata” noktasına gelmektir. Bu hedefler, stoksuz üretime geçebilmenin de ön koşullarıdır.

 

Yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu, “maliyetleri” vardır. Eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalite­de üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak zorunda kalır. Oysa “kali­te kontrol", aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine bir­çok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artı­ran bir faktördür.Bunun yanında, kalitesiz üretim, bazı ürünlerin ha­talı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini, yani o­narılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer israf faktörüdür. Kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile işgücü ve makina zamanı tümüyle boşuna harcanmış demektir. Kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması  muhtemel arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masrafın üstle­nilmesi anlamına gelir. Tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gel­mek çok daha mantıklıdır.

 

Tam zamanında stoksuz üretimde ideal olan, işlenmekte olan ürün stoğunun  firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması; bitmiş ürün stoğunun ise, ancak birkaç saat sonra yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. U-hatları uygulamalarının da amacı, diğer yalın üretim tekniklerinde olduğu gibi, stoksuz üretim sağlamaktır. Eğer stoksuz bir üretim sistemine geçilecekse ilk yapılması gereken, kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse ve üretim, stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskar­ta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir.Ancak bu durumda yerine ye­nisini takviye için yedek stok bulunmadığından, yalın üretimde sıfır-hata düzeyinde kalite tutturmanın önemi çok fazladır.

 

 

2.7. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme

 

Kitle üretim sis­teminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin (setup time) çok uzun olmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sü­renin uzun olacağı adeta baştan kabul edilir ve dakikalar, hatta bazen saatler alan bu süre­lerin radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösteril­mez. Oysa setup süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı bü­yük miktarlarda üretmesi veya işlemesi bir zorunluluk olmaktadır. Çünkü makina herhangi bir kalıbı en az setup süresi kadar kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik maliyetleri düşük olsun. Bu durumda stoksuz çalışma, yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekil­de değişik parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an ge­reken miktarlarda üretmek, diğer her etken yalın üretime göre yeniden düzenlense bile, imkansız hale gelmektedir.

 

Shigeo Shingo, daha  1950’lerde stoksuz üretim için “olmazsa olmaz” birincil koşulun, makinaların setup süresinin kısaltılması olduğunu görmüş ve geliştirdiği yöntemlerle yüzlerce şirkette setup sürelerini, çok kısa bir zaman dilimi içinde, radikal olarak indirmeyi başarmıştır. Böylece herhangi bir makina, bir parçadan deği­şik başka bir parçaya birkaç dakika, hatta 1 dakikanın altında geçebilecek duruma gelinmiş ve makinalar inanılmaz bir esneklik kazanarak stoksuz üretime uygun hale gelmişlerdir.

 

Shingo’nun setup sürelerini kısaltmak için geliştir­diği ve “single-minute exchange of dies: SMED” olarak ad­landırdığı teknik, çok basit ama etkin ilkelere dayanmaktadır.

 

2.7.1.SMED’in Temel İlkeleri

 

SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön ve­ren ana ilke, yalın üretimin diğer tekniklerinde de olduğu gibi, “gereksiz zaman harcamalarından kurtulmak” tır. Tüm SMED yaklaşımında ve SMED’in alt ilkelerinde bu anlayış  hakimdir.Sistemin temel ilkeleri:

 

1) İlk adım ve birinci ilke; bir kalıptan diğer bir kalıba ge­çiş sürecinde, makina durduğu zaman yapılan işlerle, makina çalışırken yapılan işleri  saptayıp, mümkün olduğunca fazla işi maki­na çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu sayede zamandan %30-50 arasında tasarruf sağlanabilmektedir. Bunun için:

 

a.  İlk olarak mevcut olan uygulamada hangi işlerin ma­kina durduğunda, hangilerinin makina çalışırken yapıldığı saptanmalıdır .

 

b.  Bunlar içinde bazı işler önemli bir de­ğişikliğe gidilmeden makina çalışırken de rahatlıkla yapılabi­lir olmalarına karşın makina durduğu zaman yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybı anlamına gelir. Bu tür işlemler mutlaka makina çalışırken yapılma­lıdır.

 

c. Daha çok işlemin makina çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bu­nun için kalıplar ve kullanılan takımlar dahil dona­nımda ne gibi modifikasyonların  yapılabileceği araştırılmalı ve çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir.

 

2) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldık­tan sonra üzerine hemen yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve kalıbın yerine takılmasını kolaylaştıran rul­manlı sistemler ya da taşıyıcılar kullanılmalıdır.

 

3) Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek de zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makina bö­lümlerinde standartlaşmaya gidilmelidir. Örneğin, ka­lıpların makinaya bağlantı kısımlarının standart hale getirilmesi ile, kalıplar bağlanırken aynı bağlayıcıların ve takımların kullanılması mümkün olur. Böylece stan­dartlaşan kalıp değiştirme işi daha az süre tutacaktır.

 

4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeye­cek şekilde tasarlamak da zaman tasarrufu sağlar. Böylece iş­çiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerini yapabileceklerdir.Örneğin manuel mengene yerine hidrolik mengene kullanmak, setup zamanında iyileşmeler sağlayacaktır.

 

5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıl­dıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarına har­canır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda tam gerektiği şe­kilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenebilir. Burada kullanılabilecek yöntemler arasında, kalıbın bir dokunuşta  yerine oturabileceği “kaset” sis­temleri, ya da makinaya eklenecek limit anahtarları sayılabi­lir. Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz.

 

 

6) Kalıpları, makinalardan uzak depolarda saklamak, taşı­ma ile vakit kaybedilmesine yol açar. Bu yüzden, sık kulla­nılan kalıpları makinaların hemen yanlarında tutmak zaman kaybını azaltacaktır.

 

 

2.8. Kalite Çemberleri

 

2.8.1.Kalite Çemberlerinin Tanımı ve Genel özellikleri

 

Kalite çemberi, genellikle sayıları 10’ u geçmeyen aynı alanda ya da benzer işlerde çalışanların oluşturduğu, gönüllü olarak bir araya gelen, düzenli olarak problem çözmek için toplanan  ve yönetime çeşitli çözümler öneren, çalışma gruplarıdır.

 

Bir kalite çemberi, aynı organik ünitede (atölye, büro, ofis) çalışan ve ortak profesyonel uğraşılara sahip 5 ila 10 gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük çalışma grubudur. Üyelerine hiyerarşik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir rehberin yönlendirdiği bu grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştıkları, kalite, güvenlik, verimlilik gibi çalışma koşulları ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar. Üyeler, belirli sorun çözme yöntemleriyle sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliğini belirleyerek üst yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçlarını izlerler.   

Kalite ekipleri, bir insan kullanma yaklaşımından çok, insan oluşturma ve takım kurma yaklaşımıdır. Ekip çalışmalarının amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleriyle ilgili katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde çalışanların bilgi ve yaratıcılıklarından yararlanmaktır.

                                                                                                                                                                       olarak sunar ve sonuçları izler 63.

            Ekipler, herhangi bir işyerinde, o işle doğrudan ilişkisi olan bir iş ekibinin tamamen gönüllülük ilkesine dayalı olarak, haftada ortalama bir kez toplanmak ve kalite, verimlilik, eşgüdüm gibi alanlarda karşılaşılan sorunları belirlemek, tartışmak ve çözümler getirmek amacı ile oluşturdukları kümeler olarak tanımlanabilir.Aynı işbölümünde çalışan, kalite kontrol çalışmalarının başarılabilmesi için kendi istekleriyle toplanan küçük bir grup çalışandan oluşmaktadır.Ekipler, kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek ve çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak bir araya gelen insan topluluğudur.

 

            Katılımı teşvik edici bir yönetim tekniği ve insan kaynağı geliştirme aracı olan kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım alanları bulunmaktadır. Mal ve hizmet üreten her kuruluş, kalite çember etkinliklerini gerekli gördüğü her yerde yürütebilir. Çalışanların yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını sağlayarak ve grup karar verme sürecini işletip örgütün verimliliğini maksimize ederek, kalitenin sürekli gelişmesinde bir katalizör görevi almaktadır. Çember çalışmaları, yönetim ve iş gören arasında iyi ilişkiler kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece atıl kapasiteler kullanılmakta ve sürekli gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır.

 

            Ekipler, iş gücünde mevcut olan yaratıcı ve yeni gücü kavramaya yarayan bir yoldur. Aynı alanda çalışan bir grup işçinin, sorunlarını tartışmak,sorunların nedenlerini araştırmak, çözüm yolları önermek ve kendi yetki alanlarını kapsadığı zaman kurtarıcı önlemlere başvurmak üzere her hafta bir araya gelmesidir. Gönüllü çalışmanın esas olduğu çemberlerin çalışma konuları kalite, verimlilik, maliyet, iş güvenliği vb. olabileceği gibi hizmete yönelik idari konular da olabilir.

 

            Toplam kalite felsefesinin şekil 2.1’ de gösterilen etkileri ve bütün tanımları incelendiğinde hepsinde ortak olan bir çok nokta vardır.Bunlar:

 

- Ekip Çalışmalarına katılım isteğe bağlıdır. Ekip çalışmalarında esas olan gönüllülüktür. Yönetim çalışanları, ekip çalışmalarına gönüllü olarak katılımlarını sağlamak için kalite çemberleri, çember çalışmaları hakkında bilgilendirmelidir.

 

-    Ekip üyeleri, ya aynı bölümde çalışmakta, benzer işleri yapmakta ya da aynı problemlerle karşılaşmaktadır. Bu yüzden üyeler, aynı amacı paylaşan grup üyeleri olarak işlevlerini sürdürebilmektedir.

 

-    Herkes, kendi yaptığı işe daha dikkatli eğilmekte, önce kendi işleriyle ya da iş çevresiyle ilgili problemler üzerinde çalışmaktadır. Bu yüzden, sorumluluk bir bölümün ya da birilerinin üzerine atılmamakta ve herkes kendi işini düzeltmeye çalışmaktadır. Bu tutum uzun vadede, grup üyelerinin ve giderek bütün çalışanların kalite bilincini ve duyarlılığını arttırır.

 

 

 

 

 

 

TOPLAM KALİTE KONTROL FRELSEFESİ ANLAYIŞI

TÜM ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU VE KATILIMI + EĞİTİM

PLANLI SİSTEMATİK YAKLAŞIM + KAPSAMLI, YAYGIN FAALİYETLER

SÜREKLİ GELİŞME VE İYİLEŞTİRME

HATALARIN ÖNLENMESİ + YÜKSEK PRODÜKTİVE + ÜRÜN, PAZAR ÇEŞİTLEMESİ

YÜKSEK KALİTE + DÜŞÜK KALİTE

YÜKSEK REKABET GÜCÜ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

                             

                                 Şekil 2.1: Toplam kalite felsefesinin etkileri

-    Ekip üyeleri problemleri tartışmak ve çözmek için düzenli olarak bir araya gelirler. Ekip toplantıları beş günde, iki haftada bir yapılabildiği gibi genellikle haftada bir olarak yapılmaktadır. Toplantılar genellikle iş saatlerinde yapıldığı gibi gerektiğinde iş saatleri dışında da yapılabilmektedir.

 

-    Ekipler, işletmedeki problemleri saptar, inceler ve çözümler üretirler. Üyelerin problemleri saptamaları ve çözümler üretebilmeleri için problem belirleme ve çözme tekniklerini öğrenmiş olmaları gerekmektedir. Ayrıca çalışanlara sürekli eğitim sağlanarak bir çok yeni teknik öğretilmelidir.

 

            2.8.2.Kalite Çemberlerinin Tarihsel Gelişimi

 

Kalite çemberlerinin çıkış yeri Japonya’ dır. Bu gelişmede İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japon ürünlerinin düşük kaliteli ürünler olarak nitelendirilmeleri etkili olmuştur. Zamanla, ülkenin ekonomik açıdan kalkınmasının, üretilen mal ve hizmetlerin nicelik ve niteliği ile ilgili olduğunu gören ülke ve kuruluş yöneticileri, kalite kavramını odak noktası haline getirme çabalarına giriştiler.

 

            Çıkış nedeni işletmedeki kalite problemleri ve maliyetleri azaltmak olan bu çemberler daha sonraları, özel kalite problemlerini, verimlilik ve idari problemleri de çözmek için bir araya gelmeye başladılar. Kalite çemberleri üzerindeki ilk düşünceler 1949 yılında ortaya çıktı. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği’nin, (JUSE) işi geliştirme çalışmalarının ve analizlerinin işin kendisinden ayrı tutulmasının, verimsiz bir yol olduğuna ve mühendislerin bir organizasyondaki kalite sorunlarının hepsinden haberdar olup verimlilik sorunlarını tek başlarına çözemeyeceklerine olan inancı, bu düşüncenin temelini oluşturur. Kısacası, bu sorunların halledilmesi için, çalışanların potansiyellerinden faydalanılmasının gerekliliğine inanılmıştır.

                    

            Kalite çemberleri 1960 yılından itibaren Japonya’ da uygulanmaya başlamıştır. Sonraki yıllarda bu yönetim tekniği geniş bir uygulama alanı bulmuş ve diğer ülkelere yayılmıştır. Japonya’ da ilk kalite çemberi, 1962 yılında Profesör Koura lshikawa’nın önderliğinde oluşturulmuştur. Bu oluşumu hazırlayan nedenler genel olarak üç grupta toplanabilir:

 

1. İşyerlerinde insana güvenme ve ona bunu ispat edecek bir ortam oluşturmak,
2. Grup çalışmaları konusunda iş görenleri eğitmek,
3. İş görenlerden gelen iyileştirme önerilerine, gecikmeden ve tarafsızca işlerlik kazandırmak.

 

 

Kalite Çemberlerinin dünyadaki gelişmesi incelendiğinde, üç büyük gelişme kuşağı saptanmaktadır:

 

• Uzak Doğu’ da, Hong Kong’ dan Tokyo’ ya kadar uzanan bölge,
• Amerika Kıtası ve
• Avrupa.

 

            2.8.2.Kalite Çemberlerinin Tarihsel Gelişimi

 

Kalite çemberleri, ücretler, toplu sözleşmeler, satış ve pazarlama sorunları gibi bazı konular dışında kalan, çalışanların faaliyetleriyle ilgili konularda çalışmalar yapabilirler. Kalite çemberlerinin faaliyet göstereceği konuların baştan sınırlanması, ilk bakışta katılımcı yönetim anlayışı olduğu savunulan bir tekniğin temel felsefesine aykırı görülebilir. Ancak konuya daha yakından bakıldığında, amacın çalışanların işleriyle doğrudan ilgili olarak çok çeşitli sorunların çözümü olduğu fark edilmelidir.

 

Kalite çemberleri uygulamalarına geçişte, kuruluşun bu uygulamalarından beklentileri doğrultusunda, çemberlerin hangi konularda etkinliklerde bulunabileceği önceden belirlenir. Bu belirlemede göz önüne alınması gereken dört temel kriter vardır:

              

1. Geniş anlamda kalite arayışı,
2. Çember üyelerinin faaliyetleriyle ilgili konuların tercihi,
3. Daha önce ele alınan ve incelenen konuların ayıklanması,
4. Üzerinde gerçekten düzenlemelere gidilebilecek alanların seçimi.

2.8.4. Kalite Çember Organizasyonu

 

Kalite çemberlerinin organizasyonu temel çatı aynı olmak üzere, işletmeler arasında çeşitli farklılıklar bulunabilmektedir. Bu değişikler, şirketin büyüklüğüne, kurulacak çember sayısına, hazırlık çalışmalarına, verilen önemin derecesine, eldeki kaynak ve olanaklara bağlıdır.

 

Kalite çember faaliyetlerinin organizasyonel şemasını gösteren şekil 2.2, bireylerin katılımının, etkili çember çalışmaları için gerekli olduğunu göstermektedir. Organizasyon çemberindeki zincirin her bir halkası, organizasyonun yararı için tüm iyi niyetiyle çalışmak, çeşitli uygun politika ve prosedürler geliştirmek zorundadır. Bu geliştirilen politika ve programlar yönetimin destekleyici karanlarıyla birlikte hem çalışanlara çember aktivitelerinin gerekliliğini ve önemini öğretecek, hem de çember faaliyetlerinin göstermelik çalışmalar olmadığı  ispat edecektir. Yani  kalite çemberleri, birlikte çalışma ve katılımla verimliliği arttırabilecektir. Bu yüzden, katılım çok önemlidir.

 

                                  

YÜRÜTME KURULU

YÜRÜTME KURULU

YÜRÜTME KURULU

REHBER

LİDER

ÜYELER

ÜYELER

ÜYELER

LİDER

LİDER

REHBER

REHBER

 

ÇEMBER KOMİSYONU

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    Şekil 2.2: Kalite Çember Organizasyonu

2.9. Toplam Üretken Bakım

 

2.9.1.Toplam Üretken Bakım Tanımı ve Özellikleri

Toplam üretken bakım (Total Productive Maintenance : TPM ) diğer yalın üretim tekniklerine göre “ikincil” bir önem taşısa da, aslında gerek toplam verimlilik, gerekse ürün kalitesinin artırılmasına önemli katkıda bulunabilecek bir tekniktir.

 

TPM en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipma­nın verimliliğini ya da etkinliğini artırmak ve olası makina hatalarından kaynaklanacak ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terim­dir. TPM’in daha çok, diğer yalın üretim tekniklerine destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu da söylenebilir.

 

               TPM’in 5 kısımdan oluşan tam tanımı şu şekildedir:

 

1. TPM ekipman etkinliğini maksimize etmeyi amaçlar ,
2. TPM ekipmanın tüm hayat döngüsü için PM in tam bir sistemini kurar,
3. TPM çok çeşitli departmanlar tarafından uygulanır,
4. TPM üst yönetimden sahadaki mavi yakalılara kadar tüm çalışanları kapsar,

   5. TPM otonom küçük grup aktiviteleri ile motivasyon yönetimini gerçekleştiren PM’in temeli üzerine kuruludur.

 

    TPM’in genel karakteristikleri:

 

    * Ekonomik etkinlik,

    * Toplam sistem ve

    * Otonom bakımdır

 

TPM’in “toplam” olmasının üç anlamı vardır:

 

1. Kullanılan ekipmanın verimliliğini/etkinliğini artırıcı çalışmaların, ekipmanın “tüm” ya da “toplam” ömrü boyunca sürdürülmesi ki bu süre ekipmanın ilk alını­şından, ıskartaya çıkarılışına dek geçen toplam süredir.

 

2. TPM, ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan, yine “tüm” etkenlerin kontrol altına alınmasını sağlar. Bu etkenler şunlardır:

 

a)         ekipmanın bizzat bozulup durması,

b)         kalıp değiştirme süreleri (setup time),

c)         başka nedenlerle ekipmanın kısa sürelerle durdurulmak zorunda kalınması,

d)        ekipmanın hızının düşmesi,

e)         ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi,

 

3. Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada gö­rev yapan “tüm” personelin katılması.

 

Bu yöntem, firmada üst yönetimden başlayan bir TPM politikası o­luşturulmasına, ve fabrika zemininde de, oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla bu politikanın hayata geçirilmesine dayanır. Ekipler, TPM’in çekirdek birimleridirler ve TPM’i, PM’den ayıran ana özellik de budur:TPM’in aksine PM’de, ekipmanın boş sürelerini azaltma gö­revi işçilerin değil,sadece “bakım” uzmanlarının göre­vidir.

 

TPM, insan kaynaklarını ve ekipmanı geliştirerek şirket kültürünü değiştirir. İnsan kaynakları, eğitim ve sorumluluklar verilerek geliştirilir. Bunu yapabilmek için çalışanların da bazı yeteneklere  sahip olması gereklidir. Operatörler otonom bakım, bakımcılar yüksek kalitede bakım yapabilir olmalı ve mühendislik grubu da bakım gerektirmeyen ekipman planı yapabilmelidir.

 

İşçi ekipleri, işe ön­ce, ekipmanı toz ve kirden arındırmakla başlar. Bu iş, ekip-i­çi bir iş bölümüyle yapılır: Öncelikle, “Kim, ekipmanın hangi parçasını, ne zaman, ve nasıl temizleyip, yağlayacak?” konularına karar verilir. TPM ekipleri, yaptıkları “tüm” çalışmalara, kendilerinin asıl görevinin problem çözme olduğu bilinciyle yaklaşırlar.

 

TPM ekipleri, her şeyden önce birer problem çözme ekibi o­larak algılanmalıdırlar. Burada yine “tüm” söz­cüğünün önemi var. Çünkü, TPM ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar, ve saptadıkları zaman da, çözüm geliştirirler. Ekipmanın temizlenmesi, ya da yağlanmasında bile bu yaklaşım egemendir. Ekip, temizlenmesi ya da yağlanması zor olan ekipman parçaların saptayıp, çözüm getirmek zo­rundadır.

 

Yalın üretimin “ürüne değer katmayan, sadece za­man harcanmasına yol açan tüm operasyonları/etkenleri eli­mine et!” ilkesi TPM’de de geçerlidir. Ekibin bu görevi tam anlamıyla yerine getirebilmesi için de, ekip elemanları önce, uz­manlar tarafından ekipmanın çalışma ilkeleri üzerine eğitim­den geçirilirler.

 

Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sık­lıkla durduğunu saptayıp, kayda geçirmektir. Akabinde, ekipman durmasının, hangi ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği keşfedilip, yine çözüm ö­nerileri getirilir. Önerilerin içinde, gerekirse ekipmanı parçala­rının tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir.

 

TPM, tek-parça-akışına dayalı U-hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir tekniktir. U-hatlarında işlen­mekte-olan-ürün stoğu olmadığından, hattaki herhangi bir makinanın bozulup durması, tüm hattı sekteye uğratıp, hattan söz konusu ürünün çıkışının durması an­lamına gelecektir. Dolayısıyla U-hatlarına gidilirken, hatta gidilmeden önce TPM çalışmaları başlatılmalı ve TPM’in, U­ hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.

 

2.9.2.Tamir ve Bakım Faaliyetlerinin Üretime Etkisi

 

Üretimin programlara uygun biçimde sürdürülmesi, üç temel üretim unsurundan ikisini oluşturan makine ve tesisin aksamadan çalışmasına bağlıdır. Makinelerin belirli zamanlardaki bakımları ve beklenmedik zamanlarda ortaya çıkan arızaların giderilmesi, üretim akışını aksatmamak için gereklidir

 

 

Üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktarı arttıkça tamir-bakım (TB) faaliyetlerinin önemi artar. Yüzlerce tezgahtan oluşan bir üretim hattında birkaç makinenin arızalanması, zincirleme etkilerle bütün sistemi olumsuz etkileyebilir.

 

Sipariş üretiminde arızalanan veya bakıma alınan makinelerin yokluğunu bir ölçüde giderme olanağı vardır. Fakat sürekli üretimde ve özellikle proses tipi üretimde arızaların üretim akışı üzerinde etkisi çok büyüktür. Örneğin bir petrol rafinerisindeki bir noktada beliren arıza tüm sistemin durmasına yol açar. Arıza giderildikten sonra normal üretim düzeyine çıkıncaya kadar da uzun bir süre geçer.  Otomasyonun ağırlık taşıdığı fabrikalarda sorunu güçleştiren bir başka faktör de, otomatik makinelerin arızalarının giderilmesinde son derece iyi yetiştirilmiş, yetenekli TB personeline ihtiyaç olmadır. Özellikle karmaşık mekanizmaların ve elektriksel veya elektronik kontrol cihazlarının yer aldığı makinelerde kalifiye TB elemanlarının çalıştırılması zorunludur.

 

TB faaliyetlerinde üretimin aksamasını minimum düzeyde tutmak gereklidir fakat yeterli değildir. Herhangi bir makinenin bakıma alınması diğer makinaların boş kalmasına sebep oluyorsa kapasite kaybı var demektir. Çok makineli sistemlerde TB yüzünden kapasite kaybının önlenmesi ayrı bir sorundur. Diğer taraftan TB işlerini yürütecek işgücünden yararlanma oranını da yüksek tutmak gerekir. TB faaliyetlerinde belirsizlik bulunduğundan eldeki kısıtlı işgücü kaynaklarından %100 yararlanmak mümkün olmaz. Bu oranın yüksek tutulması TB faaliyetlerinin toplam maliyetinin düşürülmesi açısından önem taşır. TB faaliyetlerindeki aksaklıkların üretim akışı, verimlilik ve dolayısıyla maliyetler üzerindeki etkileri şöyledir:

 

1. 1. Makinaların ve onları çalıştıran işçilerin boş kalması,
   2. Direkt işçilik ve genel imalat giderlerinin artması,
   3. Müşteri taleplerinin karşılanamaması ve satışlarda düşmeler,
   4. Aksaklığın meydana geldiği departmanla ilgili bulunan diğer departmanlarda meydana gelen gecikme ve boş beklemeler,
   5. Hurda oranının artması, kalitenin düşmesi,
   6. Siparişlerin zamanında teslim edilememesi yüzünden müşteri  kaybetme.

2.9.3.TPM Kavramının Oluşumu

 

II. Dünya Savaşı’ ndan sonra Japon endüstri firmaları yönetim, üretim beceri ve tekniklerini ABD’den ithal etmişler ve birtakım değişikliklerden sonra kendi sistemlerine adapte etmişlerdir. Sonraki yıllarda Japon ürünleri üstün kalitesiyle tüm dünyada yayılmaya başlamış ve tüm gözler Japon yönetim teknikleri üzerinde odaklanmıştır. Ekipman bakımı alanında da aynı durum görülmektedir. Japonlar yaklaşık elli yıl önce Amerikan tarzı Verimli Bakımı kendi ülkelerine ithal etmiş ve Japon endüstriyel ortamına uyacak şekilde irdeleyerek zenginleştirmişlerdir.

 

TPM, temelde operatörün makinesini sahiplenmesi, makinesinin farkına varması, makine, enerji, hammadde ve operatör ile ürün yani girdilerle çıktılar arasındaki ilişkiyi kurması, makine ve enerji bilgileri edinip iş başında teknik eğitimi alıp kendini geliştirmesi, olayların ve çevrenin tümüne bakıp bütünü kavrayabilme becerisi kazanarak, bunları işine ve hayatına yansıtması demektir. Günümüzün küreselleşen dünyasında şirketler arasındaki rekabet gittikçe artmaktadır. TPM, ürünlerin rekabet güçlerini devamlı geliştirebilmek amacıyla, kalite ve verimliliğin üst sınırlarını sürekli zorlayarak üretim araçlarının sıfır kayıp ve sıfır hata ile üretilebilmesi için uygulanabilecek bir sistemdir.

 

                       Tablo 2.1:TPM’in Gelişim Aşamaları

 

1950	1960	1970	1980	1990
Arıza bakımı
	Önleyici bakım
		Üretken bakım
			TPM
Zaman bazlı bakım
				Koşul bazlı TPM
			Koşul bazlı bakım

 

 

 

 

TPM, PM uygulamalarının temel alınmasıyla gelişmiştir ve Tablo 2.1’de gösterilen aşamaları izlemiştir. 

 

 

2.9.4. TPM’ in Hedefleri

 

 

TPM’in amacı, insan kaynaklarının ve ekipmanın gelişimi için şirket kültürünü yeniden yapılandırmaktır.İnsan kaynaklarının gelişimi demek, fabrika otomasyonu taleplerinden sorumlu    olan çalışanların eğitimi demektir.

 

        1. Çalışanların aşağıda belirtilen yetenekleri kazanmaları gerekmektedir:

 

• • Operatörler: Otonom Bakım yeteneği,
  • Bakımcılar : Yüksek Kaliteli Bakım yeteneği,
  • Üretim mühendisleri : Bakım gerektirmeyecek ekipman tasarımı yeteneği.

 

              TPM, insan kaynaklarının gelişimi için fabrika ekipmanlarını geliştirmeyi  amaçlar.

 

            

              2. Fabrikanın ekipman performansının yeniden yapılandırması için aşağıda  belirtilenlerin yapılması gereklidir:

 

• • Mevcut fabrika ekipman performansının iyileştirilerek toplam etkinliğin arttırılması,
  • Yeni ekipmanın tasarım süresinin ve çalışma süresinin minimize edilmesi.

 

              3. Ayrıca TPM, sadece insan kaynakları değil, satış , tasarım, sekreterlik ve diğer departmanların da gelişimini sağlayarak şirket kültürünü yeniden yapılandırmayı amaçlar.TPM’ nin temel konsepti tablo 2.2’de yer almaktadır.

 

 

                                     Tablo 2.2: TPM’ in temel konsepti

TPM’in Temel Konsepti

1. Karlı şirket kültürü yaratmak : Ekonomik etkinliği ve sıfır kaza, sıfır hata ve sıfır arıza gerçekleştirmeye çalışmak

2. Önleyici felsefe

3. Tüm çalışanların katılımı : Hiyerarşik sistemde küçük grup aktiviteleri organize etme, operatörler tarafından “Otonom Bakım” aktiviteleri

4. “Saha Aktiviteleri” : Görsel kontrol, çalışma çevresini temiz tutmak

5. Otomasyon ve adamsız fabrika : İnsansız çalışma çevresi yaratmak

 

 

 

2.9.5. TPM  Gelişiminin 12 Adımı

 

Üst yönetimin TPM uygulamalarını başlatmasından sonra 5 ana prensibin kısa sürede uygulanması oldukça zordur. Bunu başarabilmek için, uygulamaların 12 adımda dikkatlice yapılması ve bunun belirli bir zamana yayılması gereklidir.Bu adımlar:

 

1. Üst Yönetimin TPM Başlangıç Deklerasyonu

 

Üst yönetimin tüm çalışanlara TPM başlangıç deklerasyonu yapması, TPM’ den neler beklendiği konusunu açıklamak için iyi bir fırsattır.

 

2. Başlangıç Eğitimi ve TPM Kampanyası

 

TPM esas olarak insan kaynakları ve ekipmanı geliştirerek şirket kültürünü değiştirmeyi hedeflemesi nedeniyle, başlangıçta tüm çalışanlara bir eğitim verilmesi, çalışanların TPM’ in ne olduğunu çabukça kavramasına yol açacaktır. Eğitim olmaksızın yapılmaya çalışılacak uygulamalar başarısızlığa uğrayacaktır. Bu eğitim sadece üretimde çalışan kişilere değil organizasyondaki her kişiye verilmiş olmalıdır.

 

 

3. Model Uygulama

 

Tüm çalışanların katılacağı yönetim tarzının benimsendiği model uygulamalar başlatılır. Bu modellerde uygulamalar yapılıp başarıya ulaştıktan sonra tüm fabrika geneline yaygınlaştırma yapılır.

 

4. TPM Hedeflerinin Belirlenmesi

 

TPM’ de bir hedef saptayabilmek için o anda bulunulan durum saptanmış olmalıdır. Bunun için kayıplar saptanır. Bu değerlere göre belirli bir periyot için hedefler belirlenir. Hedeflerin iddialı değerler olması gerekir. Aksi takdirde iddiasız basit hedeflere dahi ulaşmak oldukça zordur.

 

5. TPM Gelişimi İçin Temel Plan Hazırlanması

 

TPM uygulamarı ile PM ödülü alabilecek şekilde bir ana uygulama planı hazırlanmalıdır. Bu plan oldukça ayrıntılı hazırlanmalı ve gerektiğinde düzeltmeler yapılmalıdır.

 

6. TPM Başlatma

 

TPM planı hazırlandıktan sonra tüm fabrika genelinde uygulama yapılmaya başlanır. Tüm çalışanların katılacağı bir toplantı ile uygulamalar başlatılır. Bu toplantının amacı, tüm çalışanların üst yönetim ile hemfikir olmasını sağlamaktır.

 

7. Ekipman Etkinliğini Yükseltmek için Sistem Kurulması

 

1. 1. Ekipman Etkinliği İçin Kobetsu Kaizen

 

      Kobetsu-Kaizen uygulamaları ile ilgili çalışanların oluşturduğu bir grup, çalışmaları sonucunda TPM uygulamalarının ne denli faydalı olduğunu, ekipman etkinliğinin oldukça yüksek değerlere geldiğini gösterecektir. Bu uygulamaların başında pilot uygulama için ekipman seçilir. Seçilecek ekipmanın kronik kayıplara sahip en kötü durumda olması, elde edilecek faydaları gösterebilmesi açısından gereklidir. Daha sonra kayıplardan birkaç tanesi üzerinde yoğunlaşılarak kayıplar azaltılır.

1. 2. Otonom Bakım (Jishu Hozen) Sisteminin Kurulması

 

             Otonom bakım, çalışanların kendi kullandıkları ekipmana gerekli bazı bakım hizmetlerini yapmasıdır. Otonom bakım sistemi çok dikkatli biçimde ve adım adım yapılmalıdır. Bir adımı tamamlamadan diğer bir adıma geçilmemesi gerekmektedir. Uygulama adımları aşağıdaki gibidir:

 

*Temizlik : Ekipmanın her yeri iyice temizlenmeli, hata kaynakları araştırılmalıdır.

 

*Kir Nedenlerinin Araştırılması, Temizliği Zor Bölgelerin Geliştirilmesi : Kirlenme nedenleri ve temizlenmesi zor olan bölgelerin kolay temizlenebilir hale getirilmesi için çalışmalar yapılmalıdır. Böylece kirlenmenin önüne geçilerek temizlik için harcanan zaman geri kazanılacaktır.

 

*Geçici Standartların Oluşturulması : Genel temizlik işleminden sonra geçici otonom bakım standartları oluşturulur.

 

*Genel Bakım : Konular bazında genel bakımın nasıl yapılacağının eğitimi verilir (filtreler, yağlayıcı, basınçlı hava sistemi vb). Böylece operatör genel bir bakım yapabilir ve ekipmandaki küçük birtakım hataları düzelterek eski iyi durumuna getirir.

 

*Otonom Bakım: Otonom bakım faaliyetlerine başlanır. Ekipmanın ne durumda olması gerekiyorsa o şekilde çalışması sağlanır.

 

*Standardizasyon : Geçici standartlar yerine kalıcı standartlar oluşturulur.

 

*Otonom Yönetim : Otonom bakım ve Kaizen faaliyetlerine devam edilir.

 

1. 3. Planlı Bakım

 

      Düzeltici bakım, zamana dayalı bakım, koruyucu bakım sistemlerinin kesinlikle uygulanması gerekmektedir. Planlı bakımların düzenli ve tam anlamı ile yapılamadığı şirketlerin TPM uygulamalarında başarılı olmaları mümkün değildir.

 

d) Üretim ve Bakım Elemanlarının Eğitim Düzeyinin Yükseltilmesi

 

      Uygulamaların başarıya ulaşabilmesi için üretim ve bakımda çalışanların eğitim düzeyi mutlaka yükseltilmelidir. Eğitimi yetersiz elemanların üstün başarılar göstermesi veya yaratıcı olmaları imkansızdır. Şirketin üstlenmesi ve çok önem vermesi gereken görevlerin başında eğtim bulunmaktadır.

 

8. Yeni Ürün ve Ekipman İçin Başlangıçta Kontrol Sisteminin Kurulması

 

Ürünlerin tasarım aşamasında kolay üretilebilir şekilde tasarlanmasına dikkat edilmelidir. Ekipmanın da kolay işletilebilir olması için gerekli değişikliklerin ekipmanın üretimi esnasında yapılması gereklidir. Zor üretilen ürün çok hata üretecek ve tamir zorunluluğu oluşturacak, işletimi zor ekipman da sık sık arıza yapacaktır.

 

9. Kalitede Bakım Sisteminin Kurulması

 

Hataları yok etmeye yönelik bir sistemin kalite uygulamalarında oluşturulması gerekmektedir. Sonuçta sıfır hata hedefi mutlaka yakalanmalıdır.

 

10. Ofis TPM

 

İdari departmanlarda üretimi destekleyecek, büroların etkinliğini artıracak bir sistem kurulmalıdır. İdari departmanlarda çalışanlar üretim etkinliğini artırmak amacıyla bazı çalışmalar yapmalıdırlar. Bu tür çalışmalara dolapların düzeni, dosyalama sisteminin kurulması, etiketleme yapılması, dolap raflarının ayakta dururken bile kolayca görülüp ulaşılmasının sağlanması örnek gösterilebilir. Gerçek hayatta uygulanan prosedürlerin azaltılması, kararların hızlı alınmasının sağlanması da diğer çarpıcı örneklerdir.

 

11. Hijyen ve Eğitimin Sağlanması

 

Bu adımda yapılacak uygulamalarla sıfır kaza ve sıfır kirlenme sağlanır. TPM uygulamalarını başarıyla uygulayan şirketlerde iş kazalarına rastlanmamaktadır.

 

12. TPM’ in Tam Anlamıyla Uygulanması

 

Bu aşamada TPM tam anlamıyla uygulanmaya başlanmış olmalıdır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SONUÇ

 

 

 

Yalın üretim, kitle üretim anlayışına radikal savaş açmış; kaliteli, ihtiyaç olan kadar üretimin yapılabilmesi, yalın üretim teknikleri sayesinde mümkün olmuştur.

Yalın üretim sanıldığı kadar uygulaması zor bir yöntem değildir.Sistemin en hassas noktası, bütün yalın üretim tekniklerinin birbirine bağlı olmasıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için kanban sistemi uygulanır. Ancak bu sistemin uygulanması için hatasız, gecikmesiz malzemeye ihtiyaç vardır. Hatasız ürün üretmek için poke-yoke, toplam üretken bakımın da iyi bir şekilde uygulanması gerekir.   Aynı şekilde gecikmesiz malzeme temini için tek parça akış sisteminin oturtulması lazımdır. Bu da ancak makinalar/atölyeler arası senkronizasyon ile mümkündür ki bu da u hatları, iş rotasyonu gibi tekniklerin uygulanmasıyla sağlanır.Ayrıca fazla stoğa neden olan makine hazırlık zamanlarının da kısaltılması gerekir ki bu da ancak SMED tekniğiyle mümkündür.

 

Görüldüğü gibi yalın üretim sistemi bir bütündür. Bu sistemi yerleştirmek ilk aşamada zor ve zaman alıcı olabilir. Bu yüzden işletmenin tümünün katılımı, kararlı bir yönetim ve yeterli finansman desteğinin sağlanması başarıya ulaşmak için şarttır.

Yalın Üretim Yöntemleri

Çukurova Patent